库存管理——不确定条件下的库存决策 -管理学院

库存管理——不确定条件下的库存决策

课程名称 物流经济学

学院 管理学院

专业班级 12物流(2)班

组别 (2)班3组

小组成员 邱翼渠邱旭宏王鹏

倪承滨区文辉盛荣

林冰惠李旭莹

李红映林欢连

任课教师 廖诺

一、摘要........................................................................................................................3

二、库存管理概述........................................................................................................3

（一）库存管理的概念...................................................................................................3

（二）库存管理的目标...................................................................................................4

（三）库存管理的作用...................................................................................................4

（四）库存管理对第三方物流企业的意义......................................................................4

三、我国库存管理的现状...........................................................................................5

四、物流企业的库存管理方法...................................................................................6

五、第三方物流企业的库存管理模式对决策的影响..............................................10

六、广州市商业储运公司的基本情况及库存管理现状...........................................18

（一）公司介绍............................................................................................................18

（二）广州市商业储运公司的供应链流程....................................................................18

（三）广州市商业储运公司的采购模式.......................................................................19

（四）广州市商业储运公司的库存管理现状................................................................20

（五）广州市商业储运公司在库存管理方面存在的问题..............................................23

七、库存决策优化分析.............................................................................................23

八、附录.....................................................................................................................29

九、参考文献.............................................................................................................42

一、摘要

随着我国科学技术的发展，国内汽车企业和国外汽车巨头展开了更激烈的竞争，为了降低整个汽车生产企业的成本，汽车生产企业正考虑把非核心的汽车物流业务外包给社会上的第三方汽车物流企业。因此，未来我国第三方物流的需求必将大幅度增加，这给我国的第三方汽车物流企业带来了良好的发展机遇。但是，随着我国在汽车物流流通领域的进一步开放，也必将会有更多的国际汽车物流供应巨头进入国内的第三方汽车物流市场，这同时也会给我国第三方汽车物流企业的发展带来严峻的挑战。目前，国内的第三方汽车物流企业还处于刚刚起步的阶段，虽然发展迅速，但仍然存在企业产品周转时间难以缩短，物流成本降低不明显等因库存管理不当带来的问题，与国外汽车物流企业的差距非常大。因此，采用恰当的库存管理方法对于第三方汽车物流企业来说尤其重要。

本文运用库存管理的相关概念和管理理论，对我国库存管理现状进行详细的分析，列举了物流公司可采用的一些库存管理方法。最后，运用以上这些理论选择一家第三方物流企业，即广州市商业储运公司的库存管理方法进行实例分析。研究第三方物流企业的发展及其库存管理方法，深入探讨汽车物流企业在库存管理方面运用的方法，了解企业在不确定条件下的库存决策方式，并对分析研究的结果进行评价和优化。

二、库存管理概述

（一）库存管理的概念

狭义的库存是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而暂时储备在仓库中的材料物资和商品，是指企业所有资源的储备。广义的库存是指企业生产过程中一切不必要存在的物资，包括存在于生产现场而未放入仓库中的那部分库存。

库存在财务报表中表现为给定时间内的企业所掌管的有形资产，是企业拥有并可转移价值的资产项目；生产管理中表现为可查询的物资储备清单，是保证将来或应急之用的备用物资或“缓冲剂”。在物资管理中，库存主要是指企业的生产物资，它占据了企业物资的绝大部分，同时由于生产库存的形态划分使其带有生产过程的可控信息要素，这使它与生产管理有着极其密切的关系，成为构成生产系统的一大要素。

库存管理就是与库存材料计划与控制相关的所有业务，包括仓库管理和库存控制，仓库管理活动包括仓库的规划，商品入库，出库管理，仓库质量管理等，目的在于满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行了控制，力求尽可能降低库存水平，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。

企业的物资管理核心就是对库存进行有效的管理。由于库存不仅仅是指仓库中的物资，还包括生产过程中一切资源的浪费，因此现代库存管理也不仅仅是对仓储物资的管理，而是对整个生产过程和整个物流的管理。

（二）库存管理的目标

库存管理的目标有两个：一是降低库存成本，二是提高客户服务水平。这两个目标之存在权衡关系。在其他条件相同的情况下，保持高水平的服务就必须付出高额的成本；同样，降低成本必然以服务水平的下降为代价。库存管理则需要在两者之间寻求平衡，以达到两者之间的最佳组合。传统的库存管理方法往往更注重成本目标的实现，而随着买方市场的形成和竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始重视客户服务水平的提高。

（三）库存管理的作用

1、库存管理的蓄水池作用

企业通过库存即可以满足生产的原料需求，又可以通过合理的物流规划满足市场对成品的需要。有时采购部门为了降低单位购买价格，往往利用数量折扣的优惠，通过一次采购大量的物质来实现最低的单位购买价格，而这样不可避免地会增大库存水平。制造部门愿意对同一产品进行长时间的大量生产，这样可以降低单位产品的固定费用，然而这样又往往会增加库存水平。运输部门倾向于大批量运送，利用运量折扣来降低单位运输成本，这样会增加每次运输过程中的库存水平。总之，库存管理像蓄水池的闸门，随时调整闸门以控制水的存量。

2、库存管理的润滑剂作用

在企业经营过程的各个环节间存在库存，也就是说，在采购、生产、销售的不断循环的过程中，库存使各个环节相对独立的经济活动成为可能。同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来，起到了润滑剂的作用。对于库存在企业中的角色，不同的部门存在不同的看法。

3、库存管理的粘合剂作用

传统供应链上的上游和下游企业之间是单纯的买卖交易关系，企业并不习惯在它们之间交流信息，更不用说在整个供应链水平上分享交流信息和共同协调进行库存管理。而现代关系营销学则强调纵向一体化，强调供应链管理。如果把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑库存问题的话，就会发现有问题的库存数量大大增加。过去组成供应链的各个企业对各自供应商及时、准确交货的承诺并不能完全信赖，因而，它们的储存往往超过实际需要库存量，以防万一出现供应商延期交货或不能交货的情况，这种超过实际需要量的库存常常被称为“缓冲库存”。

（四）库存管理对第三方物流企业的意义

库存（Inventory）的成本在企业总成本当中占了相当大的比例，因此作为企业物流的主要问题之一，库存的控制和管理在企业运作中扮演了重要的角色。存货管理的基本目的是，要在对顾客承担义务的同时实现最大限度的流通量。存货作为企业物流的重要组成部分，其成本降低的潜力比任何市场营销环节都要大很多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中存货费用大约要占35％，而物流成本又会占产品全部成本的30％～50％。物流战略要以比较低的金融资产维持存货。

三、我国库存管理的现状

虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一，但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存管理费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存管理设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。

在目前许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法这种弊端显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，这本无可厚非，但却增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。

据统计，我国产品生产的直接成本只有总成本的10%，而物流成本占产品总成本的40%，其中库存成本则占物流成本的80%到90%，也就是说，库存成本占产品总成本32%到36%，远远大于生产直接成本。

另外，据调查显示，我国企业的库存管理状况呈现如下特征：

1、库存结构不合理

库存金额中原材料占40.75%，半成品占24.57%，成品占34.68%，成品库存比重偏大。合理的库存结构应该是原材料>半成品>成品。造成成品库存量偏大的原因主要是目前有些企业产品销路不畅和市场疲软。

2、库存周转慢

库存周转天数是反映企业产销状况的重要指标，也反映供应链上物流运动快慢情况，调查结果显示，大约60%的企业周转天数在40天以内，但是还有近40%的企业周转天数在40天以上，这是由于有一部分企业的库存结构不合理，产品库存量偏大，从而使库存周转天数过长。

3、安全库存量大

52.1%的企业安全库存占总生产量的比例不到25%，23.9%的企业安全库存在26%-50%之间，24%的企业的安全库存在50%以上。安全库存偏大主要是由于企业采购部门从商业部门获得的反馈信息和客户的反馈信息大约只占50%，对市场需求变化趋势了解不充分。企业应增加供应链的信息传递和反馈，提高对市场需求的预测准确性，从而逐渐减低安全库存量。

由上述数据可以看出，我国库存管理存在着库存成本高、库存结构不合理、安全库存量大的缺点，这些特点将使我国企业在国际竞争和供应链竞争中难以取得优势。

四、物流企业的库存管理方法

由于近年来国际对物流公司仓库管理是企业"第三利润源泉"理论的认同，优化整合企业内外部物流资源，降低物流成本成为企业的强烈愿望和需求。然而物流公司仓库管理中库存成本对物流成本的影响很大，要控制总成本，就要加强库存管理。所以我们有必要对一些先进的、现代化的库存管理理念进行引进并学习吸收，以下方法都是行之有效的库存管理方法，可以给大中型企业的库存管理改革提供一定的理论参考，然后各企业结合自身的现实情况灵活运用，从而提高大中型企业物流管理水平进而增强其综合管理能力和综合竞争力。

1、 仓库管理系统(WMS)的运用

物流公司仓库管理系统是通过入库业务，出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，综合批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚仓管理和即时库存管理等功能的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现完善的企业仓储信息管理。同时引入条形码管理系统，去掉了手工书写票据和送到机房输入的步骤，解决库房信息陈旧滞后的弊病。条码技术与信息技术的结合帮助企业合理有效地利用仓库空间，以快速、准确、低成本的方式为客户提供最好的服务。

2、 仓库管理ABC分类管理

ABC分类管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存(A类)，一般重要的库存(B类)和不重要的库存(C类)三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制的方法。

(1)ABC分类法的一般步骤

1).收集数据

根据分析要求、分析内容，收集分析对象的有关数据。例如要对库存商品占用资金的情况进行分析，则可以收集各类库存商品的进库单位、数量、在库平均时间等等，以便了解哪几类商品占用的资金较多，以便分类重点管理。

2).处理数据

将收集来的数据资料进行汇总、整理，计算出所需的数据。一般以平均库存乘上单价，求出各类商品的平均资金占用额。

绘制ABC分类管理表

ABC分类管理表由9栏构成，如表2．1所示。制表的步骤如下：

Ø 将计算出的平均资金占用额的数据，从大到小进行排队；

Ø 将平均资金占用额按高到低的顺序填入表中的第6栏；

Ø 以第6栏为准，依次在第l栏填入相对应的商品名称，在第4栏填入商品的单价，第5栏填入平均库存，第2栏填入l、2、3、4、5⋯一编号，为品目累计数；

Ø 计算品目累计百分数，并填入第3栏；

Ø 计算平均资金占用额累计，填入第7栏；

Ø 计算平均资金占用额累计百分数，填入第8栏。

3).分类

根据ABC分类表中第3栏中品目累计百分数(％)和第8栏平均资金占用额累计百分数，进行A、B、C三类商品的分类。

Ø A类：品目累计百分数为5％～15％，平均资金占用额累计百分数为60％～80％：

Ø B类：品目累计百分数为20％～30％，平均资金占用额累计百分数为20％～30％：

Ø C类：品目累计百分数为60％"-'80％，平均资金占用额累计百分数为5％～15％。

4).绘制ABC分类管理图

以品目累计百分数为横坐标，以平均资金占用额累计百分数为纵坐标，按ABC分类表第3栏和第8栏提供的数据，在直角坐标图上取对应点，联结各点的曲线，即为ABC分类曲线。按ABC分类表上确定的ABC三个类别，在图上表明。

3、 仓库管理定期订货法

定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存数量(订货点)时，按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。而定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

4、 仓库管理关键因素分析法(CVA)

关键因素分析法，其基本思想是把存货按照关键性分成3～5类，例如：(1)最高优先级。这是经营的关键性物资，不允许缺货；(2)较高优先级。这是指经营活动中的基础性物资，但允许偶尔缺货，(3)中等优先级。达多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货，(4)较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货。CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在物流中面对成千上万种物资进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。

管理要点：最高优先级物资不允许缺货，因为它是生产中的关键因素，偶尔的缺货都会导致生产不能正常进行。为了保证供应，一般和此类物资供应商签订长期合同，结为战略合作伙伴。较高优先级物资允许偶尔缺货，因为基础性的物资在市场上有较多的供应商，可以很快的做出选择。中等优先级的物资，在生产中比较重要，但不是关键因素，因此它的缺货不会对生产带来决定性的影响，可以在合理范围内缺货，其需求可根据生产进度计划进行计算，这也是降低库存管理成本的一种方式。

关键因素分析法相对较适用于生产性的企业。对于销售型企业，如家乐福、沃尔玛，进行关键因素分析就需要做出必要的调整，可以根据商品的月销售天数（即这种商品一个月中有多少天都有销售）作为划分的依据。

5、 仓库管理零库存思想

零库存思想：实现零库存的根本途径就是实施准时化作业，如准时化采购、准时化生产、准时化配送、准时化销售等。准时化的思想就是只在需要的时候把需要的品种和数量送到需要的地点。在我国，库存成本对物流成本的影响很大，要控制总成本，就要加强库存管理，加快库存周转，压缩平均库存量。但是企业也不能盲目压缩库存量，其实，零库存技术是指在生产与流通领域按照JIT组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称，而并非单纯的从数量上使得库存为零。

6、 供应商管理用户库存(VMI)

供应商管理用户库存：这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。供应商管理库存是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制，可以缓解和抑制"牛鞭效应"，能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的，集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

7、 仓库管理联合库存管理(JMI)

联合库存管理：JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，供应链备节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果。

8、供应细分法

用两个因素对库存物资进行分类。一是成本/价值，作为横坐标；二是风险和不确定性，也就是在市场上获得这种材料的难易程度，作为纵坐标。这样，可以把库存物资划分为四类。

价值比较低，在市场上很容易购买，且风险比较小的物资划为策略型物资。管理重点主要放在管理成本控制上，需关注交易过程的管理，侧重整个采购过程成本的下降。

价值比较大，在市场上风险性比较小的物资划为杠杆型物资。杠杆型物资价值高，库存成本大，但市场供应充足，较容易购买，因此，管理重点应放在库存成本的控制上，可以考虑在不影响供应的基础上，以各种方法有效地降低直接采购成本，和供应商签订短期合约，以便能不断寻求、更换、转向成本更低的资源。

价值较低，而风险比较高的物资划为关键型或瓶颈型物资。瓶颈型物资价值较低，但较难采购。此类物资合格供应商少或供应距离遥远等。管理上应首先考虑如何减少或消除它们，或采用替代品。在采购与库存策略上，此类物资需设置较高的安全库存。对垄断性的生产商或供应商要建立稳定的供应关系。

物资价值和风险这两个指标都比较高的物资，属于战略型物资。战略型物资能保障公司产品在市场上的竞争力和竞争优势；同时，这种物资或服务可能会给公司带来风险，而且成本较大，是库存管理的重点。此类物资的供应管理策略是与信誉好、综合能力强的供应商建立一种长期的战略合作伙伴关系，签订长期协议，在保障供应的基础上降低缺货风险和成本。另外，企业要根据生产进度计划，合理制定物资需求计划，设置一定量的安全库存，并进行严格的库存控制，降低库存成本和风险。

供应细分法弥补了 ABC 库存分类管理法和关键因素分析法的缺陷，能够对库存物资进行更有效地管理。这种管理方法便于企业在各种供应市场和环境中综合运用所需的战略和战术。

9、“先进先出”的库存管理法

先进先出法是指根据先入库先发出的原则，对于发出的存货以先入库存货的单价计算发出存货成本的方法•采用这种方法的具体做法是：先按存货的期初余额的单价计算发出的存货的成本，领发完毕后，再按第一批入库的存货的单价计算，依此从前向后类推，计算发出存货和结存货的成本。

　　先进先出法是存货的计价方法之一。它是根据先购入的商品先领用或发出的假定计价的。用先入先出法计算的期末存货额，比较接近市价；是以先购入的存货先发出这样一种存货实物流转假设为前提，对发出存货进行计价的一种方法。采用这种方法，先购入的存货成本在后购入的存货成本之前转出，据此确定发出存货和期末存货的成本。

Ø 先进先出（FIFO：First In First Out）：就是发出物料时要按物料入库的顺序把先入库的物料先发出去，后入库的物料后发出去，以防产生不适当的积压。

Ø 先进先出是发出物料的根本原则，适合于物料部管理的所有物料。

先进先出的实施依据是物料的入库日期，但最根本的依据还是物料的生产日期。也就是说当物料的入库日期与生产日期发生矛盾时，要以生产日期为准进行。

五、第三方物流企业的库存管理模式对决策的影响

1、VMI模式

（1）第三方物流增值服务

物流业在西方发达国家被称为企业的“第三利润源泉”，是提高服务水平和推动经济发展的重要因素，因此物流科学的引入得到了我国政府和企业的广泛重视和关注。虽然第三方物流在我国的发展历程较短，还处于起步阶段，但社会各界都给予热切的关注，使得物流业从我国较发达的东南沿海地区逐渐的蔓延到全国各地，形成了一股巨大的“第三方物流热”。

目前国内汽车物流行业提供的物流服务主要是运输配送和仓储服务。由于大部分汽车物流企业，缺乏商业模式，服务功能单一，物流服务的收益 85％来自于这些基础性服务，在零部件配送、物流信息服务等更深层次的汽车物流业务内容急待开发。因此，研究基于第三方物流 VMI 服务的汽车供应物流模式具有重要的现实意义。

（2）第三方物流 VMI 服务运作模式

①VMI 服务模式介绍

一般地，基于第三方物流的 VMI 服务模式是指第三方物流企业作为“VMI 服务”的提供商，通过将自己的（或租用的）仓库作为库存集中控制中心（VMI 库存），利用MRP 原理从供应链整体库存最优的角度对制造商的物料库存进行控制管理，为多家供应商、制造商提供VMI 服务。

第三方物流企业是 VMI 服务的提供商，并不参与商品或原材料的直接交易买卖。

从职能的角度看，第三方物流企业利用 MRP 原理，从供应链的角度对制造商的物料库存进行管理控制。其服务内容主要包括：提供专业化的物流服务和提供完善的信息技术服务。其中，专业物流活动主要包括对制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库，集中库存控制，以及直送工位活动等。信息支持服务主要指通过充当库存管理中的信息枢纽，整合物料信息，匹配供需信息，制定出更优的库存控制计划。保证供应链上下游采购、销售、库存、配送等信息及时准确的传递。

第三方物流企业作为服务性企业，还会根据客户的具体情况制定个性化的增值服务，最大限度的满足客户需求，使得企业（供应商和制造商）可以放心的投入到自身核心竞争力的发展中，而不必花费过多精力处理自己并不擅长的业务。供应商和制造商是 VMI服务模式的使用者（客户），它们只需负责自身的核心业务，如提供合格的原材料、生产合格的产品。

② VMI 服务模式分析

信息流模型

在信息流模型中，第三方物流企业通过公共信息平台，整合物料信息，匹配供需信息，制定出更优的库存控制计划。其中，VMI 公共信息平台由公共资讯子平台、物流信息子平台、供应商信息子平台和制造商信息子平台组成。流动的信息包括：物料总需求、物料日需求、提前期、物料相关性、成本等数据，以及相关统计信息，如库存信息、生产信息、销售信息、需求信息等。同是还包括根据这些数据与信息制定的库存控制计划，包括补货计划、订货计划、取货信息、配货信息等。

运作流程图

第一步，制造商根据需求预测制定主生产计划，并结合物料清单确定每种物料的总需求和提前期，根据客户订单制定日生产计划，并结合物料清单确定物料日需求，然后将物料总需求、物料日需求、提前期等信息通过VMI 公共信息平台传递给第三方。

第二步，第三方根据物料日需求数据，对 VMI 仓库下达配货指令；根据指令从仓库中拣选适量物料，装配后迅速送至制造商的生产线，提供直送工位服务。

第三步，第三方根据每日的入库、出库情况更新库存信息，为供应商和制造商提供实时的库存信息。

第四步，第三方根据物料总需求、提前期、物料日需求、物料相关性、成本等数据制定物料的库存控制计划，包括订货点、订货量、安全库存量。

第五步，当物料的库存量低于订货点时，第三方企业向供应商下达补货指令。

第六步，供应商根据库存信息、需求预测以及补货指令，在得到第三方物流的确认后安排生产，并在规定的时间将规定的产品按规定的数量准备好，下达提货指令。

第七步，第三方物流根据供应商的提货指令上门取货，并集中入库。模式的运作流程如上图。

③.汽车供应物流分析

汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以售后配件及废旧汽车在各个环

节之间的实体流动过程[56]。通过汽车物流，实现商品汽车从生产到消费各个流通环节的

有机结合。其结构图如图1所示：

从汽车物流结构图可以看出，汽车物流一般包含零部件供应物流、生产物流、销售物流以及逆向物流四大部分。其中生产物流是中心环节，而供应物流最为复杂，是本论

文的研究对象之一。

汽车供应物流（又称零部件供应物流）主要是指汽车制造企业按照生产计划的需求，

不断组织零部件供应商以不同的物流方式，将零部件运至制造企业指定的物流配送中心

或生产车间的整个物流过程[57]。汽车供应物流是整个汽车物流的源头。零部件供应商是

供应物流的起点，汽车制造企业是供应物流的终点，中间的物流环节包括运输层、仓储

层和配送层等。在汽车供应物流体系中，制造企业处于核心地位，围绕他们的是数目庞

大的零部件及原材料供应商，如图2所示

图1 汽车物流结构图

图2 汽车供应物流

2、EOQ模式

早在1913年，哈里斯(F．W．Harris)发表文章《一次需要多少》，首次提出了EOQ模式。此后，EOQ成为美国制造企业盛行的存货管理模式，直到20世纪60年代中期还一直被广泛采用。EOQ模式中假设存货购置成本为常数，缺货成本为零。由于订货成本和存货持有成本二者之间存在此消彼长的关系，其目标是确定使订货成本和存货持有成本之和最低的订货批量即EOQ，来控制采购的存货数量，如图所示：

经过数学计算，可得出:

其中，t表示存货年需求量；Cl表示每次订货成本；C2表示单位存储成本。将EOQ的原理应用到控制生产存货数量方面，就引出或经济生产批量:

其中，t表示存货年需求量；C2表示单位存储成本；C3表示每次生产准备成本。

EOQ模式适用于存货需求量稳定、均衡，订货成本不可避免的采购环境以及产品品种少、批量大、生产准备成本高的制造环境。EOQ模式属于存货管理的推式系统(push--type system)。企业持有存货的目的是为满足预期的未来需求，而估计未来的需求量成为模式应用的基础。EOQ模式的贡献和优点是：合理平衡订货成本(或生产准备成本)和存货持有成本；通过使用安全存量，以对付不确定的供给和需求；在EOQ(或EPQ)、存货交付周期、存货消耗速度的基础上合理确定再订货点或再生产点。EOQ模式具有简便易用性，对现行存货管理系统也不需要做大的改动。EOQ模式还具有灵活性，即便根据不太可靠的成本数据来计算，也能令存货管理者进入大致正确的范围。在这个范围里，订货量在一定程度之内的偏差也只会引起少许不利，这主要是由于EOQ对边际订货成本和持有成本的平衡作用。灵活性是EOQ模式之所以重要和长寿的一项主要原因，同时它也是EOQ模式值得继续深入研究的原因。

但是，EOQ模式需要一系列假设条件，即便是考虑了订货提前期、安全存量等因素的改进或扩展的EOQ模式仍然需要以下假设：存货需求连续、均衡、可预测；需要时，存货可以即时购得或产出；缺货成本为零。在实际工作中，企业管理者如果难以得到订货成本、生产准备成本和持有成本的准确数据，就会限制EOQ模式的应用。EOQ模式根据历史记录和经验来估计未来的存货需求，在判断发生失误时，会造成存货积压或短缺的后果。EOQ模式解决的单个企业的存货管理问题，存货购销双方在信息封闭的情形下进行价格博弈和短期合作。EOQ模式的最大缺陷则是未区分独立需求存货和相关需求存货，对两类存货一律采用独立需求存货的管理政策。EOQ模式的这种被滥用，直接导致了个业对其的怀疑与否定。

3、 MRP模式

(1)物料需求计划(MRP)

20世纪60年代，管理专家根据存货的需求特性将其分为独立需求存货与相关需求存货。由企业外部市场需求决定需求量的存货称为独立需求存货，如商品、产成品、直接销售的半成品：而由独立需求存货的需求而决定需求量的存货称之为相关需求存货，如原材料、零部件、在产品、半成品，该类存货的需求都是由更高一层的存货需求引发的。60年代中期，约瑟夫．奥利奇(JosephOrlicky)等人在IBM公司研究利用计算机进行生产计划和存货管理，首次提出MRP。1972年，美国生产和存货控制协会发起MRP运动。1975年，约瑟夫．奥利奇的著作《物料需求计划》是MRP形成的标志性文献。MRP的基本模型如图所示：

(2)闭环MRP

由于MRP在计划中只考虑了物料需求，并假定所有的生产线具有无限的生产能力，其实际应用受到严重限制。20世纪70年代中后期，针对MRP的缺陷，在MRP的基础上添加了能力需求计划和执行计划情况的反馈，形成了闭环MRP，MRP从此真正具有了实用价值，成为美国等发达国家的主流存货管理模式。

(3)制造资源计划MRPII

20世纪80年代初期，在解决未考虑企业的高层长远经营规划、只有对物料的实物管理而没有价值管理等问题的基础上，闭环MRP得到进一步改进和扩展，最终形成了制造资源计划。1982年，奥利弗．怀特几(Oliver Wight)出版专著《成功MRPII的实用指南》是MRPII形成的标志。

闭环MRP不能清楚地说明执行计划以后会给企业带来什么效益，该效益又是否实现了企业的总体目标：同一数据经常在生产管理部门和财务部门重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性，不但大大降低工作效率，更浪费企业资源。MRPII把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体。MRPII把物流和资金流结合起来，通过以下两种方式实现物流和资金流信息的集成：

Ø 为每个物料定义标准成本和会计科目，建立物料和资金的静态关系。

Ø 为各种存货事务，即物料的移动或数量、金额的调整，建立凭证，定义相关的会计科目和借贷关系，来说明物流和资金流的动态关系。

从它的图中可以发现，企业的计划与控制系统划分为三个层次：宏观决策层、计划层、控制执行层；基础数据存储在数据库中供不同部门共享、调用，沟通各个部门的业务，是计算机数据库系统：财务系统中仅仅列出了应收账款、总账、应付账款，实际上有关各个部门的资金占用、存货水平、在产品成本、各项费用支出、现金收支等信息都在该系统中全面反映。

MRP、闭环MRP以及MRPII解决的是单个企业的相关需求存货管理问题，其中的管理原理是同一的：首先通过需求预测，结合EPQ的计算，在主生产计划中确定独立需求物料(最终产品)的生产计划；然后，利用物料需求清单，结合存货记录，从独立需求物料的主生产计划同时计算出相关需求物料(原材料和零部件等)的净需求和需求时间；最后，根据相关需求物料的需求时间以及订货(或生产)周期、计划提前期等确定发出订单(或开始生产)时间。鉴于此，本文将它们三者统称为MRP模式，其优点是：在安排最终产品批量的投产时就能确定其所需各种原材料或零部件的确切数量与时间，降低了在产品存货水平并提高了生产效率。缺点则是：MRP仍属于存货管理的推式系统；其主生产计划的一个小幅度变化将导致发出订单和下级生产计划的大幅变化，计划一旦形成就难以修改，对计划的操作精度要求也很苛刻；安全存量和安全提前期设置较多，导致存货不断累积。

MRP模式适用于最终产品需求能够较为准确地预测、产品品种多且物料清单层次多、批量生产的离散型多级制造环境。服务领域的企业如果也满足MRP应用的条件(要解决相关需求存货的管理、在制品存货为离散型)，也适用。物料需求清单的标准越多，批量越大，MRP越适用。

4.JIT模式

(1)JIT生产模式

JIT模式包括JIT生产模式和JIT采购模式，产生于日本。20世纪50年代，丰田汽车公司副总裁大野耐一创造了JIT生产。JIT生产也用于相关需求存货的管理，但以最终产品的实际订单驱动，属于拉式系统，而不像MRP是以预测的需求量为基础编制生产计划来推动。JIT生产将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，以拉动效应不断暴露问题并解决问题，持续降低在产品存货水平。到20世纪70年代，丰田汽车公司通过应用JIT而跻身世界汽车业的领先行列，JIT也取得了完全的定义，并开始赢得国际声誉，美国、欧洲也先后研究、引进和应用。

(2)JIT采购模式

生产模式的基本原理扩展到对外购原材料或零部件的管理中去，产生了JIT采购模式。JIT采购的基本思想是与一些为数不多的供应商签订长期合同，为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道，保证在企业需要的时候提供需要数量的物资，让存货尽可能迟地流经企业；同时也以向同一供应商的持续采购来赢得价格折扣。JIT采购的核心要素是：减少批量、频繁而可靠的交货、交货提前期短而可靠、一贯保持采购物资的质量。

与JIT生产模式相比较，JIT采购需要更多的IT支持，尤其是EDI。EDI实行无纸化采购，不仅仅是缩短采购提前期、支持条码和EFT，更重要的是推动企业与供应商建立了紧密联系，从而推动和完善了JIT采购模式的运作。

JIT模式认为存货是企业的一项负债，而不是一项资产，其首要目标是存货为零或最小化。无论自制或外购原材料、零部件以及在产品的生产都只补充最低数量，仅满足即期需要；同时尽量缩短采购和生产提前期，全面降低存货水平。尽管JIT模式有很多优点，但它的实旌需要长时间周密的计划和准备，在推行过程中，企业也会遇到阻力，比如，作为缓冲储备的存货减少后，工作流程变得紧密，生产工人劳动强度大幅提高，容易产生抵触情绪。而应用JIT采购模式的企业也经常遭到供应商抱怨将存货的包袱转嫁给了他们：为要求交货时间短而服务水平高，供应商必须保持很高的存货水平或过剩的生产能力，以保证其供给随时能与采购商的需求相匹配。此外，JIT模式要消灭存货的目标有点极端，没有在减少存货和保持生产的柔性、产品的质量等其他目标之间作足够的权衡。其最大缺陷是不允许安全存量的存在，在企业物流不均衡的环境下，易发生生产中断，由此造成的销售额的丧失成为企业的缺货成本。

JIT采购模式适用于供应商数量较少、距离较近、采购批量小而频繁的采购环境。JIT生存模式适用于生产期稳定、产品变化小、产品真有相似性的重复性制造环境。需要特别说明的是，JIT采购与JIT生产是两种不同的存货管理模式，它并无须与JIT生产相结合、在一家企业同时推行；即使是推行JIT采购的企业，也并非对每一种外购存货都应用JIT采购模式。但由于二者同起源于丰田汽车公司，并且存货管理思想一致，故本文将它们统称为JIT模式。

在产品结构和流水线复杂程度低的企业，JIT生产比MRP更适用。当变化度较高、产量低、控制水平高时，MRP比JIT生产更适用。复杂生产的企业也可以将JIT生产与MRP结合使用，由MRP输入需求预测，存货状态和物料清单，输出生产计划，由JIT生产控制何时生产、何时采购、何时销售。JIT与EOQ、MRP的共有特征是：企业主要凭借自身力量、着眼于本企业资源的最优利用来管理自己的存货，企业间缺乏足够合作。它们是基于单个企业的传统企业管理模式的一部分，因此可以称为传统存货管理模式，适应需求不确定性小、相对稳定的传统市场环境。

六、广州市商业储运公司的基本情况及库存管理现状

（一）公司介绍

广州市商业储运公司成立于1953年，现已发展成为华南地区最具规模的物流企业之一。自有物流基地面积50万平方米，各类仓库21万平方米，1.27公里连接京广铁路的双股铁路专用线和可停泊3000吨货轮的专用码头，营运车辆超过150台，资产总额近3亿元。为社会提供专业化、全方位的第三方物流服务，公司主业涵盖仓储、运输、装卸、包装、流通加工、配送、国际货代、保税物流、多式联运、物流策划、信息管理、质押货物监管，以及货款结算一体化等业务，服务的客户涉及家电、服装、百货、食品、通讯、化工、纸业、钢材等众多行业的大型厂商。

多年来，广州市商业储运公司不断创新，建立了全新的质量体系运行机制，98年成为全国商业储运行业首家获得ISO9002国内国际双认证企业，并在2001年转换2000版获得审核通过；99年与北京、上海、长沙、成都等四家大型物流企业组建“中国物流区域联盟”，建立了全国130多个城市的物流网络；同年12月被国家内贸局确定为“发展商品物流配送重点企业”。良好的信誉及卓越的整体服务，赢得了国内外知名企业的认同。

面对快速发展的物流市场，广州市商业储运公司将一如既往地为顾客提供安全、快捷、准确、方便的服务，以“创世界一流物流企业”为目标，实现与客户共同成长。

（二）广州市商业储运公司的供应链流程

公司在进行库存管理时需要面对成千上万种零部件的编号，其中既包括体积小巧、价格便宜的电子器件，也有体积庞大的保险杠和价格不菲的部件。每次零部件断货都可能对服务的4S店造成影响。因此有效的零部件管理对于降低零部件库存水平、提高客户服务满意度起着至关重要的作用。为了提高零部件管理能力，公司从供应链的角度，将零部件管理纳人到了供应链管理的范围，采用了分级的方式进行零部件库存管理。

图中给出了目前公司零部件的供应链结构。零部件从供应商到客户，有两条关键途径，涉及供应商、零部件科、仓库、第三方物流等不同角色，服务着数百家经销商。而与此对应的该公司的售后组织的职责、目标和流程设计从供应链的角度看有许多值得改进的地方。

零部件供应链结构

（三）广州市商业储运公司的采购模式

由采购计划员执行，该岗位人员须具有较强的数据分析能力、市场判断能力，以及对汽车配件具有较好的熟知度。

Ø 根据历史1-3个月的销售记录，设定及灵活调整安全库存数值。

Ø 采购数量=安全库存数值-现有库存-在途库存。

Ø 采购计划员综合市场反馈信息、季节变化、天气状况、厂家促销活动、客户订单缺件统计等综合信息对订单采购数量进行适度调整。

Ø 计划员完成订单制作——提交上级审核——系统提交采购订单。

Ø 订单经过厂家初步审核——财务审核——订单受理——仓库备货——物流发运——到货代理库。

物流公司订货流程

供应商订单受理流程

（四）广州市商业储运公司的库存管理现状

广州市商业储运公司目前的库存管理方法有三个。分别是ABC分类法，定期库存数据统计分析，以及定期/不定期的盘点工作。

1、ABC分类法

ABC分类法又称重点管理法或ABC分析法。它是一种从名目众多、错综复杂的客观事物或经济现象中，通过分析，找出主次，分类排队，并根据其不同情况分别加以管理的方法。该方法是根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用的。通常是将手头的库存按年度货币占用量分为三类，而在这里我们按照市场销售情况、配件特点，将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关键的少数和次要的多数，分ABC分类，形成良性的库存结构，并且按照各种分类数据制定相关的库存策略，作为分类的衡量指标，分清货物的重要性，从而为货物安排货位提供决策依据。依据调查商品的周转量信息，首先进行数据汇总，进行货物周转量ABC分类。

为了更科学合理对汽车库存备件进行有效控制，这里把满足备件需求和库存占用资金综合起来考虑，综合运用ABC 管理法对汽车备件库存管理进行辅助预测管理。通过综合运用ABC管理法，较好地解决备件库存管理的三个问题。既能保证满足备件维修需要，又可考虑资金占用及吉利各4S店实际运行情况，从而实现提高4S企业服务水平和行业竞争力，达到合理利用库存、降低库存管理成本、提高库存效率的目的。

在广州商业储运公司对吉利汽车零部件的库存管理过程当中，ABC分类方法的运用最为频繁。

下面广州市商业储运公司提供的部分数据，我们进行ABC分类法的分析。

ABC分析表

产品序号	数量	单价（元）	占用资金	占用资金百分比	累计百分比	占产品项的百分比	分类
1	10	580	5800	58.0	58.0	10	A
2	12	100	1200	12.0	70.0	20	A
3	10	100	1000	10.0	80.0	30	B
4	25	30	750	7.5	87.5	40	B
5	20	20	400	4.0	91.5	50	B
6	20	10	200	2.0	93.5	60	B
7	10	15	150	1.5	95	70	C
8	20	10	200	2.0	97	80	C
9	15	10	150	1.5	98.5	90	C
10	30	5	150	1.5	100	100	C
合计			10000	100

ABC分析图

公司内部ABC分类三类库存管理方法

库存类型	库存和销售额占比	管理方法
A	约占20%品种，销售额达80%	进行重点管理。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确要经常进行检查和盘点；预测时要更加仔细
B	占40%品种，销售占15%，	进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类要长一些。
C	占40%品种，销售额占5%	只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性也比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。

部分库存零部件

2、定期库存数据统计分析

定期进行库存数据统计分析，例如积压件统计，3个月未出，6个月未出、12个月未出等数据，采购相应的管理策略。例如加强促销、退回厂家等措施，避免资金积压风险。

3、定期/不定期盘点工作

每月进行动态盘点，半年进行静态盘点。掌握盘盈盘亏情况，及时进行数据调整及人员考核处理。

（五）广州市商业储运公司在库存管理方面存在的问题

广州商业储运公司的经营活动主要是从供方企业运进需方企业所需的各种货物,在自己的仓库中作短暂的停留,然后按照需方企业的要求将配送好的货物运给需方企业。其每天都会大量货物的进出和保管，如果不对客户需求进行更加准确的预测，实行科学合理的采购方案，并对货物进行有效的管理，很有可能导致各种库存问题，使得企业无法满足4S店的正常需求，对企业的物流服务造成不良影响。以下是广州市商业储运公司在库存管理方面可能存在的问题：

1、管理的零部件种类繁多，管理难度大。公司实际工作中需要进行库存管理的零部件有上万种之多，因此，如何对这些零部件进行分类整理，实行相对应的库存决策显得至关重要。但由于种类的繁多，有限的人力物力难以对每一个零部件做到有效管理，这就容易导致库存积压损坏等问题，这对企业的库存管理提出了严峻的挑战。

2、需求预测依赖个人经验，容易出现差错。公司对市场需求的预测主要是通过采购员结合历史销售数据以及当前市场情况计算得出，由于比较依赖人工计算，对计算结果的准确性很难做到有效的控制，有可能出现预测结果与实际市场需求不符的情况，一种是供大于求,这样不仅会造成企业内库存货物的大量积压，还会增加货物损坏变质的风险，从而造成企业库存成本的增加和流动资金的占用；另外一种是供不应求，这样势必会影响到需方企业正常的生产活动，由于第三方物流公司与需方企业是通过合同的方式联系在一起的，所以需方企业必然会通过法律手段要求第三方物流公司进行赔偿，这样就会使第三方物流公司蒙受不必要的经济损失。

3、需求不确定性较大，难以预测。需求预测须结合市场反馈信息、季节变化、天气状况、厂家促销活动、客户订单缺件等因素进行计算，其中不可控制的因素较多，严重影响需求预测的准确性，容易导致采购数量与实际需求存在较大差异，影响库存管理的正常运行。

4、供应链流程简单化，协同程度低。零部件从供应商到客户的过程中涉及供应商、零部件科、仓库、第三方物流等多个角色，简单的供应链流程虽能降低公司的管理难度，但却降低了与供应链企业的协同程度，信息流通不顺畅，阻碍了相互之间更有效的合作，企业也难以提高管理效率。

七、库存决策优化分析

1、库存度

库存度是动态的，而不是厂家设定了就不变，故要计算库存度，需就要一个时间区间的平均值。一般来说，不少厂家对经销商的库存管理都是以0.8~1.2作为基准，也就是说，库存与月销量之比在0.8~1.2之间是合理的。

库存度=现有库存总额/前三个月平均销售额

2、供应流程优化

图中给出了公司零部件供应链解决方案的4大功能模块。

(1)零部件计划模块

零部件计划模块对每一种零部件在所辖的每一个消费地点都需要建立模型，制订相应的库存目标，在规定的时间间隔里执行补货计划。为此，零部件计划模块需要提供一个计划工具，根据给定的零部件服务水平、仓库空间限制以及预算目标，为每一个可能的零部件定义优化的库存水平。如下图所示。

(2)供应商协同计划模块

供应商协同计划是一个基于互联网环境，为供应商提供了了解库存、需求以及计划变动等数据的可视化环境。供应商可以从零部件计划模块获得未来一段时问的物料需求预测、本周和下周的以天为单位的需求计划。供应商也会在互联网上对整车厂的要求做出回应。

(3)需求满足模块

需求满足模块的用户是零部件科以及仓库，主要功能是通过分配计划和订单承诺，为零部件计划模块提出的补货计划提供实现保障。

(4)供应链战略计划模块

该模块的功能是对现有的和被建议的供应链进行建模，得出优化的网络路径、相应的链结构和设施位置，以压缩运输成本、提高订单满足率和降低库存。

新的改进策略增加了几个功能模块后，让各自更加明确自己的工作业务范围，符合了供应链管理的思想，真正体现了合作的关系。各模块的工作重心在汽车工业这条价值链上得到了统一能够提升供应链的价值，能够很清晰的对工作进行定位，提高了工作效率，能更好的对各模块进行协调组织。与旧的流程相比，新的处理流程能节约时间，提高了效率，可以尽量把损失降到最低，真正体现了各模块的“战略价值”。供应商协同计划，为供应商提供了了解库存需求以及计划变动的可视化环境。物流商对现有的供应链进行建模，得出优化的网络路径，压缩运输成本，提高订单满足率和降低库存。经销商则专注于库存的计划和优化，以及制订补货计划等。供应链中各部门都能够充分发挥所长，整条链上的价值就得到了提升。

3、MAX-MIN订货法

min/max值是公司为商品自动补货（自动生成订单）而计算出的商品库存最小值与最大值。当订货日某商品的库存小于min值也就是最小值时，系统会自动生成订单把库存的数量补到max值也就是最大值。

MAX-MIN订货法的订货模型如下：

MAX-MIN订货模型

MAX=（订货频度+筹措时间+安全库存）×月平均需求

MIN=（筹措时间+安全库存）×月平均需求

筹措时间（到货周期）：从订货到零部件到货所需时间

订货周期（订货频度）：两次订货之间的时间间隔

安全库存月数：即安全系数

广州市商业储运公司采购基本情况如下：

Ø 出入库量每月基本各在1200万元左右，为保证服务质量，库销比基本在1.2左右。

Ø 订货周期3天，基本每周两次，每次订购金额基本在120万元上下。

Ø 到货周期3-4天

我们选取该公司其中一种零部件为例进行分析。机油滤清器组件是该公司的高频件，以下是该零部件一年出入库的数据。

该零部件一年销售量为12730,月均销售量为1060

公司拟定的库销比为1.2，则安全库存为0.2个月，到货周期3-4天，取3天分析

则 MAX=（订货频度+筹措时间+安全库存）×月平均需求

=（0.1+0.1+0.2）x1060=424

MIN=（筹措时间+安全库存）×月平均需求

=0.3x1060=318

订货量=MAX-补货点

调整之后，该公司的采购策略为定量订购，每次采购将库存量补充至最高库存值424,当零部件消耗至最低点318以下后，就要进行补货。通过MAX-MIN订货法，该公司在以下四个方面可以得到优化：

Ø 控制参数一经确定，则实际操作就简单多了。

Ø 当订货量确定之后，商品的验收、入库、保管和出库业务可以利用现有规格化方式进行计算，搬运、包装等方面的作业量可以节约；

Ø 经济批量的作用被充分发挥，可降低库存成本，节约费用，提高经济效益；

Ø 能经常掌握库存动态，需要时及时订货，不易出现缺货。

4、库存管理优化

(1)切割库存

库存分为有效库存和无效库存，无效库存又分为假库存和死库存。死库存属于残损件等无法继续使用的库存，假库存是暂时不需要的呆滞库存。如图所示：

库存切割图

通过切割库存可以对当前库存状态有更好的了解，对不同状态的库存零件进行区别管理，制定相应的管理方式，以达到优化库存和减少成本的目的。

(2)量化库存

通过计算库存天数(DOS)或库存周数(WOI)、库存周转率等指标衡量库存状况，发现问题库存，还可以结合九宫格分析工具进行库存分析。如图所示：

库存天数及出库数量九宫格分析

通过九宫格分析可以发现库存天数过高或出库数量过少的问题库存，可以更有针对性地进行库存管理，使库存维持良好的运转。

(3)设置库存预警条件

可以通过给库存管理系统设置库存预警条件来及时发现库存方面存在的问题。设置库存预警条件包括时间、对象、指标三个方面以及它们之间的各种组合。举例如下：

Ø 连续三周某零部件库存天数超过标准值50%。

Ø 有5个零部件本周库销比低于1.2。

Ø 无效库存超过标准值。

(4)关键配件储备

关键配件储备是为了避免或减少供货市场的波动对配件供应的影响，它包含的配件范围是未来供货市场的波动，预计会影响我司配件的正常供应的采购，如厂家缺货等。

(5)供应链管理

一般来说，库存是由库存拥有者管理的。由于无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，因此需要库存来应付不稳定的内部需求以及供应链的不确定需求。供应链中的各个企业根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，无法达到供应链全局的最低成本。而对于部分意料之外的配件需求，就可以通过火急订单、紧急订单、网点调配、拆借等方法来解决。

八、附录

1、小组分工

姓名	角色	分工
邱翼渠	组长	组织协调；资料整理；报告攒写；PPT制作
倪承滨	组员	负责需求和采购部分内容；采购模型
邱旭宏	组员	负责库存管理部分内容
区文辉	组员	负责需求和采购部分内容
王鹏	组员	负责库存管理部分内容；库销比分析
盛荣	组员	负责需求和采购部分内容；会议记录
林冰惠	组员	负责库存管理部分内容；ABC分类法整理
林欢连	组员	负责需求和采购部分内容；概念部分整理
李红映	组员	负责库存管理部分内容；联系搜集数据
李旭莹	组员	负责需求和采购部分内容；处理数据

2、组员感想

本次物流经济学项目报告我是在小组当中担任组长的角色，因此我在做好自己的部分的同时，还需要站在整个项目报告的角度去协调其他同学的工作，所以担子还是比较重的。我明白这一角色所代表的责任，在完成的过程中我需要顾及到每一位同学，让大家各司其职，尽己所能，同时不至于分配不均，另外还要兼顾项目的进度以及完成的质量，从我个人的角度讲，我觉得我是负责任的，而且我也尽到了自己的努力。

我们所做的项目是《不确定条件下的库存决策》，项目开始阶段可以说是从兴致勃勃到不知所措。由于前期对项目本身的难度认识不足，所以大家多少有点盲目乐观，真正做了才发现我们错了，实际难度是超过我们想象的。开始我们由于找不到数据，无从下手，只能广泛寻找数据，我们甚至想过从网上直接找资料复制下来。但非常幸运的是在小组成员的努力下，终于联系到一位师兄为我们提供了数据，这为我们项目的开始扫清了障碍。

找到数据之后，我们开始着手接下来的工作也觉得步履维艰。如何分析数据，采用什么模型，如何进行评价等都是摆在我们面前的一道道难题。我选择的是两到三人一组然后分配任务，将整个项目的工作划分成几个部分，一一攻克，然后控制进度，定期开会汇总。在大家的努力下，我们的项目慢慢取得了实质性的进展。

直到今天，半个多学期过去了，我们的项目也慢慢接近了尾声，项目报告也基本完成。整个项目下来，我觉得这次作业是大学以来难度最大也收获最多的作业之一。我个人不管从专业知识的层面还是个人能力的层面都得到了不少锻炼，当然，也让我发现了我自身的不足之处，给我今后的学习工作有了一些新的启发。

最后还得感谢老师以这样一次有意义的作业让我们来学习这门课程，使我们得到真正的锻炼，而不是拘泥于课本。也非常感谢组员们的一致努力，使我们最终能完成这么一次难度不小的项目报告，尽管做出来的报告可能还存在不足，但我们都尽力了并且有所收获，这就非常不错了。总之，这是结束，也是新的开始，我们弥补不足，完善自己的开始。

——邱翼渠

物流经济学课程作业贯穿了我们整个大三下学期。几乎从第二周开始，每一个星期都会开一次会议。一开始第一节课的时候老师说以小组作业考核的方式作为这门课程的期末成绩，我是非常赞成的。因为我觉得这种方式更加能让我们发挥自己的想法，将知识运用于实践当中，所以我们小组对这次作业非常重视。一开始满怀激情，但从开始寻找数据，在这其中遇到一次又一次的打击后，我们的热情逐渐减退。但是又深知已经决定做一件事之后，再怎么困难也要把它完成。所以我们小组还是众志成城，做好分工，最终还算成功地完成任务。

从第一周开始老师布置任务之后我们小组成员就开始积极努力地发动自己的人脉去寻找数据，看看有没有合适的公司合适的数据能用到作业上。后来就开始了选题，我们小组在选题方面也开了一次会议专门讨论，经过一番激烈的讨论之后决定做“不确定条件下的库存管理”。然后就选择公司，这个过程我们陆陆续续选了好几家公司，考虑过餐饮的，选过华润的，选过京东的等等，可都是因为各种原因拿不到或者拿不齐数据。小组遇到了瓶颈期，后来在小组的一位曾经是物协成员的同学的帮助下我们得到了一位同为广工的师兄的帮助，拿到了广州市商业储运公司的部分数据，于是我们的工作进程又大大加快了。这些也让我感受到团队力量的重要性和互相支持的作用。

由于拿到数据的时间比较迟，甚至到了中期考核，到手的数据也不齐全，还在等待师兄的回复。所以在中期考核并不能拿出满意的成果。但是最终报告我们还是比较有信心的。相信大家齐心协力的成果怎样都不会太差。并且在摸索和做作业找资料找数据的过程中，将很多知识深深刻在脑海里，比起课本单纯的记忆背诵来得有用得多。

这次作业让我受益良多，不仅更深入的理解了物流经济学这门课的相关知识点，在实践中增长见识，更在团队合作上学习到许多。

——林冰惠

接近一个学期的报告即将就要结束了，在这次作业中，我收获最多的是以下3点。

1.现实企业的数据分析与课本所给的案例或习题相差甚远。在课本的案例或习题中，它会给你具体的甚至有些理想化的数据，我们只需要把数据代入公式中就可以得到想要的模型。但现实不是这样的。现实企业中的数据非常繁杂，需要我们自己从中筛选出想要的数据。而且一些理想化的数据也很难得到，例如经济订货批量中年存储成本就很难明确计算，仓库管理人员和仓库租金等尚可得到，但在库商品的维护和损坏成品就很难估计。缺货成本同样也很难预估。再者，课本中的各种模型大多建立在理想环境的基础上，而现实不同，天气，政策等外界因素和促销等内部因素都会影响企业的库存决策。在制定库存决策时，大多企业也会制定更为灵活简单的方法，在外界环境发生改变是，依靠管理者或专业的市场评估人员的个人能力，即时调整更改库存决策。这些是课本上所不提及的，在研究报告中，我们也很难量化这种决策的利润或损失。因此，我们所给的报告也只能就所拥有的数据进行较为理想化的分析。

2.小组作业的模式加深了对团队合作的理解。尽管从大一以来就有不断的各种小组分工，但很少有这么长时间的一次合作。一份报告的工作量相当大，只有10个人完善分工，各出其力，才能完成工作。一个人的想法再好也很有限，小组的讨论更能激发思维的灵感。

3.专业知识的加深。单单依靠我们本身的知识量可以说根本不可能完成这一份报告。在这么长时间的报告研究中，我们必须不断给自己充能，看专业书籍，查阅相关论文，上网搜索相关资料。尽管最后的报告也许含金量不高，对数据的分析，模型的建立，企业决策的制定都还停留在较浅的阶层，但自身的收获不是简简单单的一份报告所涵盖的。

以上就是我这一学期的以来的心得体会，过程虽累，收获良多。

——倪承滨

经过十几周的努力与付出，我们小组终于把项目报告完整地完成了。这十几周真的是痛并快乐着！有为了报告内容痛苦揪心﹑抓耳挠腮﹑互相脸红的时候，也有大家一起畅聊放松﹑开怀大笑的时候。这十几周以来，我们不仅收获了相关的理论知识，还收获了一份难能可贵的友谊，这一路走来，我们的关系更亲密了！

从廖老师别开生面的第一次开课，到她说这门课程将会采取项目报告的考核方式，不再用纸质考试的方式，就觉着这个老师的教学方式好特别！我印象当中，在这之前还没有老师用过这种考核方式，我觉着是很新颖和具有挑战性的，但是我愿意接受这种新的方式，新尝试应该会有一些新体验。廖老师将考核形式和要求做了说明之后，我们小组经过一番讨论纠结之后，决定做“不确定条件下的库存决策”的课题项目。课题题目是确定下来了，但是到真正落实到具体的内容时遇到的困难真的挺多的，特别是寻找和应用数据这一块。一开始我们无法得到库存相关的实际数据，在网上找的数据又不是很有针对性，因此从一开始我们就遇到了一个大坎——找不到数据。我们整个进程因为数据问题而比其他小组慢了很多，我们也曾经想过换另外一个课题。但是我们又觉得既然选择了，就再坚持一下吧，不要轻易打退堂鼓。经过我们小组成员的努力，终于从一个师兄那里得到了一些数据资料！“坚持就是胜利”在我们这里得到了印证。但不是有了数据就一帆风顺了，感觉困难才刚刚开始。拿到数据我们又犯难了，就是不知道这些数据该怎么用，哪些数据才是我们真正需要的，我们的进度在这里又被拖了下来，课题研究迟迟没有什么进展。后来我们意识到这样一直拖着不开始，更解决不了问题，所以我们决定“先开始”再说，开始了我们才能知道我们会遇到什么问题，会需要用到什么数据，在实践中去发现问题才能更好地解决问题。果然我们“开始”之后，数据问题也没有想象中的那么难，啃掉了数据这一块“难啃的骨头”之后，我们接下来的工作都比较得心应手了，做的挺顺利的。在整个项目过程中，不仅加深了我对企业库存方面的了解，也加深了我对物流经济学这门课程的了解。而且在实践过程中，需要充分发挥我们收集信息﹑独立思考并解决问题﹑团队合作的能力。在此特别感谢廖老师给予我们这种特别的考核方式，让我们在这些能力方面有了很大的提高。

别小看了“开始”这个简单的动作，它往往是难事作易很关键的一步，只有迈出了第一步，才会有第二步，第三步，才能不断向前走。可以说这一点是我做这个课题项目过程中感触最深的！我是一个拖延症比较严重的人，很多时候事情还没做，就因为觉得难而迟迟不敢去“开始”。因为这样，很多事情要么在“想想”以后就夭折了，要么就让自己陷入“赶进度”的极度紧张之中。这次的课题研究作业告诉了我一个深刻的道理：不要怕事情难，先开始再说，也许开始之后事情也没有想象中的那么难，“开始”是成功的第一步！Just do it!

——李红映

经历大半个学期的努力，我们小组的项目报告终于完成了。一开始，在确定了报告的研究课题为“不确定条件下的库存决策分析”后，我们小组的成员想尽各种办法和通过各种人际关系来取得相关的数据资料。原本以为只是向企业获取他们的一部分库存数据是一件很简单的事情，但是实践起来之后才发现原来数据的获取是一件特别难的事。因为很多公司都出于数据保护的目的，不肯把数据给我们。当我们正想放弃的时候，打算从网上收集数据的时候，一位已工作多年的师兄愿意给我们提供数据。但是，因为那个时候已经是接近报告中期考核的时间，所以我们并没有充足的时间对师兄提供的数据进行详细的分析，从而在中期考核评估的时候，可以看出我们小组的进度相对其他小组较慢。在有了真实的数据之后，我们小组成员加快了进度去完成报告内容。在这次合作中，我分配到的任务是撰写摘要和收集物流公司所采用到的库存管理方法，还有我们的库存数据来源的商业储运公司的基本情况。其中，对于我来说，撰写摘要是一个挺不容易的事情。因为这需要文字概括能力和逻辑思维，我必须要很清楚我们报告的研究流程和大致框架，将我们报告的大概内容用简短的话语表达出来。此外，在组长的带领下，虽然我有自己负责的那部分工作，但是在其他组员需要帮助的时候，我会主动提供帮助，也会跟他们交换意见和提出建议。总之，由最初的毫无头绪到最后慢慢地一步一步完成任务，在这个过程之中，我收获的不仅是一份项目报告和物流经济学的相关知识内容，更是团队的合作精神。

——林欢连

事已至此，感受良多！

刚开始说要开启一种新的考核模式，我的内心还是有一点小小的激动的，毕竟对着年来始终如一的考核方式——笔试，深感厌恶。

怀揣着激动的心情，我便轻而易举地寻找到了怀揣着同样心情和“梦想”的小伙伴，毕竟大部分同学都对这种模式深感好奇。

速度与激情！速度是很慢的，激情是起伏的！

记得第一次会议，每个小伙伴都拿着机子写好的大纲来讨论，那场面何止激烈。每个人讲完自己的大纲之后，都会找来其他小伙伴的激烈批判，每个人的大纲都被捅得“千疮百孔”好似一无是处。毕竟年轻气盛！好在最终还是博采众长，完成了大家都能接受的大纲。

接下来一段时间，大家都在找各种数据，或靠谱的或不靠谱的。所以被找到的数据都在接下来的几次会议了被提出又被否决，一连几个星期都毫无进展。

激情渐淡，所剩为何？无非就是更为激烈的争吵或是无话可说的旁观。也许年轻人都是这样，要么激烈反抗，要么默默逃避。

速度缓慢，被催进度。其进度之慢，让我们每个人都非常焦急，但是在得知其他组也是这种情况时，我们竟因此淡定许多。充斥会议的不再是争锋相对的批判，更多的是平心静气的交流，偶尔还会冒出带有些许鼓励或赞许的只言片语。

之后，几个小伙伴向一位已经工作的师兄拿到一些一手数据，虽然不是很全面，但是相比之前的，显得靠谱许多，又迫于进度的缓慢，大家都毅然决然的选择了这家公司——广州商业储运公司。

拿到的是一手数据和资料，我们发现其中有一些术语和概念与我们所学的有些出入，为避免同学误解，我们便将其修改了。

临近收官，发现大家的脸上都轻松许多，毕竟该做的基本都已经完成，只是还有一些细节还在商榷。

速度与激情过后，相信每个小伙伴都有自己独到的收获于我而言，所学到的便是：能平心静气的讨论，就不要激烈的争吵；其实大家都会遇到相似的困难，而我们要做的就是淡定一些，一步一步地去解决困难。

最后得感谢（毕竟电视上都是这么干的），感谢老师给的这次机会，感谢小伙伴的宽容和理解，顺便也感谢一下自己······

——王鹏

经过几个星期的努力，报告终于做好了。可以说我们小组是做的比较慢的一组，一路过来跌跌撞撞，遇到的问题很多。由于数据的问题，我们想过换项目，最终经过队员的不懈努力终于拿到了广州市商业储运公司的一些数据，我们得以决定项目的方向。尽管有了数据，但是我们想做的部分太广了，根本不能详细的研究，最后决定在里面挑一部分做。

毕竟是第一次做项目报告，我们做得并不顺利。刚开始的时候工作进度很慢，我们每个星期一晚上都进行一次会议，决定项目的的分工后，每次开会把成果一起分享，遇到问题一起分析解决。很多问题一个人想不出个答案，但是所有人一起来思考就会很快解决掉。每个人想法都不一样，我们也曾经遇到分歧，大家各执一见，最后统一的所有的意见，得出大家都满意的结果。开完会后，我们会留下一些问题让大家回去思考，等到下次开会后各抒己见，得到完整的答案。开会除了商量怎么做报告外，我们还有组员记下开会内容，还有一起拍照留念。项目报告可能让我们做的比较辛苦，但我们却享受这个过程。

报告总体上可能不算完美，但我们都比较满意。这是我们小组努力的成果，从项目报告的大概轮廓到里面详细的部分基本上都是我们自己构思出来的，经过这次，我深深的觉得我们缺少经验和锻炼，项目报告或许会不严谨，某些我们没注意到的地方还存在问题，但有了这一次的经验，我们以后会少走一些弯路，做多了就会熟练，多锻炼。还有这是一个团队工作，一个人不可能把报告做出来，团队的沟通对于工作的进度影响很大。

——区文辉

在本次的物流经济学的实验中，我们小组进行了无数次的开会和讨论，从确定案例的主题开始，我们在老师的指导下不断的去跟进项目，从数据的收集，数据的整理，数据的分析等等，到中期考核时候的对我们之前所做的作业的总结，我们都在这个过程中收获良多，不仅仅是某个人或者是某些人的收获，相信大家每一个人都会有或多或少的心得体会，我们小组在开始作业后就建了网上的交流群，并且不断的从网络上面去收集资料以及大家各自分模块的去整理和分析资料。

我个人觉得，本次实验不仅仅是专业知识的磨练，也是对大家一种团队合作的磨练，也许大家在一开始的时候并非对彼此的做事方式很熟悉，但是随着时间的慢慢推移，随着一步步的加深交流和沟通，相信现在大家对彼此的做事方式已经有所了解，不能说很熟悉，但是我们至少已经能做到相互配合的程度了，这是我在团队合作中得到的体会。

那，回归到案例的本身来，我们做的案例是广州商业储运，针对的是对汽车零部件的储运，或许这个课题已经有很多人做了，并且有所了解，但是我们觉得更多人做的才是更有价值去深究的，所以我们便对这个课题做了深入的研究和探索。

在前期的工作中，我们在老师的指导下跟企业的工作人员取得了联系并且成功的拿到了一些数据资料，虽然在这个过程中有点坎坷，但是从最后的效果来看，我们的前期的努力还是没有白费的，所以无论是什么事情，不到最后谁也无法知道结果会是怎样，坚持就是了。

其次在案例展开过程中，我们也遇到了大大小小的各种问题，比如，，模型应该怎么建？要采用哪种分析方法？要进行如何的分工才更有效率完成任务？而随着大家的热烈积极的讨论和会后的学习研究，我们成功的解决了一个又一个的问题，在这个过程中，团队合作固然少不了摩擦和争论，但是只要能解决问题，一切的付出都是值得的。

而在后期的归纳和整理的过程中，也有出现不少的问题，关于数据的前后一致，表格的设计是否足够明朗，能让别人更加明白问题所在和我们是如何解决问题的，整个文档前后的逻辑是否严密，整体的思路是否清晰，等等，同样，在我们不断的学习和讨论下，这些问题也得到了很好的完善。

总的来说，我在这次项目作业中再次学会了如何更好的进行与他人的合作，并且如何更有效率的去解决问题，这就是我这次物流经济学得心得体会。

以上。

——邱旭宏

虽然个人很不喜欢考试形式，但是中国式教育也就那样。但老师提出以小组论文与答辩形式来考核，期待又忐忑，毕竟没有经历过。一开始的定题我们虽然很快决定做库存这一块，但总是找不到我们想做的企业的相关数据或根本没找到企业数据。工作就停滞了。毕竟在整篇论文里，没有数据的支持，就只能是空谈，没有实际的支撑点。一直到中期考核前一两个星期我们才从一位已出去工作的师兄那里拿到数据，当然，我们的企业对象又换了，即便还是做库存。有了数据，也不代表什么，毕竟数据比较散，也比较多。花了一个晚上进行了粗略的整理。而分工在这时显得很有必要了，被分在订货这一块。此次的小组合作让我受益匪浅，不仅让我们注意整合各种资源，组织好小组成员共同分工，也让我们体会到动手实践、自主探索与合作交流是学习的重要方式之一。在物流背景，库存与需求管理理论的学习和作业过程中，初步了解到了物流作为利润源泉之一所占的位置，以及中国国内物流仍然不够发达，有非常大发展空间的前景。更加加深了对库存过程中各部分专业知识的理解，也初步认识了中小企业在实际中是如何操作自身物流程序的。在加深了对专业知识的理解的同时，初步将理论与实践联系了起来，拓展了自己的视野，加强了自己的团队合作能力。

——李旭莹

课程伊始，乍一听，复杂无比，完完整整的、规规矩矩的长篇大论一份，还有一堂答辩，简直真真毕业论文+毕业答辩。再一看，十人一组，十人分工，十分力一篇文，简单了许多。可再回首一想，一个项目，毫无头绪，没有方向，没有数据，谈何分析。想归想，做归做，既来之则安之，先确立大致方向，按着我们的需要去找寻相关数据，再根据找到的数据，去寻找研究分析方向。工作正式开始，数据的收集，使得工作一度停滞并陷入迷茫期；待终于搞定数据问题时又已经即将中期考核。终是纸上得来终觉浅，说的容易做起来难。

关于论文。我们组做的是库存分析——不确定条件下的库存决策。所选取的数据，是专为吉利服务的一家第三方物流公司的库存数据。主要采取了ABC分析法，对库存零部件经行分类管理。分析了该公司在库存方面的不足，并给出相应的优化建议。我们也只是用我们所学和所知，真正企业运营的时候，又是有各种因素的限制和无奈。绝知此事要躬行，实践才是出真知的最好方法。

这次课题的研究分析。知识是拿来用的时候才觉得少，该学的时候就要好好学。一个团队，分工合作，彼此信任分工明确，才能有好的成果。一份数据，要有合适的分析方法，明确分析目的，尽到物尽其用。一家企业，在库存决策上，要考虑很多东西，因地制宜，方才是公司成功的正确途径，刻意的模仿和跟从，只是治标不治本。

——盛荣

3、会议记录

开始前的工作：