摘要

随着经济全球化的不断深入、市场竞争的日益加剧，供应商管理在超市企业的采购中具有重要意义。供应商是商品流通的重要参与者，是超市采购的直接交易对象，其管理水平与企业的运营效率、运营成本密切相关，很大程度上影响着企业的盈利能力。另外，企业会反作用于供应商，企业良好的运营能带动和刺激供应商改善供给，促进商品生产。供应商与企业之间相互影响，相互依赖，属于密不可分的利益共同体。对超市供应商的选择，特别是对大型超市的供应商进行研究是十分具有现实意义的。本论文选取了广州市龙洞华润万家超市作为研究对象，主要针对华润超市的供应商选择问题进行研究。通过查阅相关文献、实地调查、电话访问等，结合分析目前大多数国内超市的发展情况及经营模式，进行相应的对比，建立华润万家自身对供应商的评价指标体系。其供应商的选择具有一定的代表性，同等规模和相近经营模式的超市可参照其供应商选择评价指标体系，相信会对存在类似问题的超市企业在供应商选择上提供借鉴。

关键词：采购；供应商；供应商评价；供应商选择；评价体系；满意度模型

目录

3.3 供应商初步调查与资源市场调查 10

第五章供应商管理存在的问题及优化策略 25

第一章绪论

1.1 研究背景

1.1.1 国内连锁超市发展现状

自2004年12 月11日我国零售业市场全面开放以后，外资零售企业开始大量进入中国，本土零售企业纷纷向外资零售企业学习先进的管理方法和经营理念，以提高自身的管理水平。目前，我国连锁超市行业正在如火如荼的发展。沃尔玛、家乐福等外资零售巨头纷纷跑马圈地，积极拓展市场，而本土超市也施展浑身解数，积极应战，保卫自己的市场份额。^【1】

目前，我国本土超市的采购管理水平还比较落后，缺乏先进的采购管理理念和经验。为了实现低价竞争的优势，很多超市只能向供应商索要通道费、促销支持费等名目繁多的费用来提高综合毛利，造成供零关系非常紧张。我国本土连锁超市企业集中采购的力度比较弱，缺乏规模化采购优势；采购部门组织架构设置不合理，执行力较差；企业信息化管理水平较低，商品管理系统不能够提供及时的、准确的、详尽的商品销售和库存信息，无法为决策部门提供需要的数据来进行决策，很多情况都是凭经验和感觉，无法实施科学化、精细化管理；在人才培养和团队建设方面，本土超市缺少高素质的专业性人才，往往只能从外资零售企业中挖人，不注意企业内部人才的培养和挖掘。^【2】在采购管理战略和战术层面上，本土超市的管理层缺乏对先进采购理论和经验的学习以及在实践中的应用，没有寻找到适合自身企业发展的采购管理体系和解决方案，无法有效地提高整体的采购管理水平。

1.1.2 国外连锁超市发展现状

外资连锁超市在企业经营理念、管理模式、管理技术等等方面具有优势。在采购管理方面，一般都采用集中采购的方式，把采购的主要权力集中在总部，进行统一采购，采取源头采购、工厂采购的策略，最大限度的发挥规模采购优势，实施低成本战略。^【3】根据当地市场和区域以及产品品类不同的特点，采用总部集中采购和区域采购相结合的混合采购模式；在采购人员的设置上，实施扁平化组织结构，尽量降低人员成本，精简机构设置，提高工作效率。外资连锁超市拥有先进、高效的供应链，从产品的采购、运输、配送、存储等等方面形成整体的竞争优势。外资连锁超市普遍都拥有先进的商品管理系统，功能十分强大。采购可以运用该系统得到自己需要的数据，为采购制定销售预测、促销计划、商品分析等提供详尽的、准确的数据依据，使决策更加合理、科学和精确；在与供应商的合作中，外资连锁超市与供应商建立战略合作关系，优势互补，合作双赢；外资超市在采购管理中普遍采用品类管理的理论和方法，更加合理、科学、高效地对超市的所有商品进行管理，取得经济效益的最大化。^【4】当然，外资超市在采购管理方面也会出现一些问题。由于中国零售市场的特点，某些外资超市在刚进入中国的时候发生了水土不服的现象。总部采购和区域、门店采购的平衡方面出现了不少问题，在供应商的合作关系方面也发生了或多或少的问题。随着我国零售行业和连锁超市的不断发展，外资连锁超市也越来越重视中国市场，开始对中国的消费者进行深入的研究并不断的修正自身的问题，提高采购管理水平以更好的适应中国的零售市场，满足消费者不同的消费需求。

1.2 研究目的和意义

零售业是一个国家重要的产业，位于整个产业链的终端，直接面向广大的消费群体，对国家物价水平的调控和老百姓的日常生活有着重要的意义。目前，外资零售业凭借强大的资金实力、零售技术和先进的管理经验积极拓展经营规模，而本土超市由于多方面的因素困扰，面临极大的挑战和经营困境。如果外资零售企业在我国零售行业占据垄断地位，从而对产业链的上游生产企业拥有极大的话语权，就会对我国的整体物价水平和居民生活产生重要的影响。香港中文大学的郎咸平教授认为，外资零售企业在中国运用了“零售倾销”的战略，通过迅速扩张，提高开店密度和规模，进而凭借高效的供应链和物流体系急剧降低成本，席卷中国市场，淘汰中国零售业。^【5】因此，如何尽快提升我国本土超市企业的采购管理能力和企业的整体管理水平成为我国零售行业亟待解决的重要课题。同时，由于中国零售市场巨大的城乡和地域差异，外资超市企业也发生了或多或少的管理问题。本文重点以华润万家作为案例对其采购供应商的评价与选择方面进行深入的分析与研究，总结出国内超市在采购管理中的经验、管理方法和不足之处，为中国本土超市在采购与供应商管理方面寻找适合自身企业发展的理论和实践体系提供借鉴和参考。

1.3 研究内容

本文主要以定性分析和案例研究的方法对华润万家超市的采购模式、供应商在采购过程所起的作用进行分析和讨论。主要研究的问题是：1、国内大型超市代表之一（华润万家）在采购管理方面的经营理念、管理方法和实践经验是什么？2、华润万家与供应商之间的关系对采购过程有何影响？3、华润万家如何通过供应商的管理降低采购的成本和提高采购的效率？4、华润万家评价和选择供应商的方式对我们有什么指导意义？5、华润万家目前依然存在的一些问题以及相应的优化策略。

本文共分为五个部分，第一章绪论主要介绍了论文的研究背景、目的和意义、主要的研究问题和研究内容；第二章对华润万家超市的进行简要的介绍，包括华润万家的发展历程、目前采购管理的基本情况，对它的采购组织、采购模式以及采购流程进行初步的了解，为下面供应商的评价与选择做一个背景介绍；第三章，我们着重分析和探讨了华润万家在采购过程中供应商的重要性，主要从供应商的评价与选择的程序、评价体系、选择方案进行重点介绍；第四章主要通过构建模型，对供应商的选择进行满意度评价；第五章主要分析目前华润万家在供应商管理上存在的问题，并提出相应解决方法和优化策略；在结论部分，主要讨论了如下几个问题：1、华润万家超市在采购管理——供应商管理方面需要改进的措施。2、对我国本土超市的采购与供应商管理提出建议，以及华润万家给我们国内的其他超市企业带来的启示。

1.4 研究方法

本论文采用文献研究、电话访问、实际走访对华润万家超市的采购现状进行分析和研究，着重分析华润万家超市在采购过程中对供应商的评价与选择方法和标准；其次，本文运用定性与定量结合、理念与实际相结合的方法，对华润万家超市采购的基本情况、供应商的评价与选择以及对供应商关系的管理进行分析，并建立了供应商评价模型、采购部门对供应商满意度模型。

论文运用的主要研究方法有：

1、参考大量已有的研究成果和目前最新的资料，依据资料和多角度的分析，对华润万家超市的采购现状进行了详细的分析；

2、在对华润万家供应商评价的研究过程中，通过实际走访，询问当地华润万家门店的经理，了解超市实际的操作过程，以实证分析为主，通过大量收集相关行业的历史数据，结合所学的理论对华润万家超市选择供应商进行分析；

3、华润万家超市的采购主要是降低成本，谋求华润万家与供应商双方的长远利益，所以本文从华润万家与供应商的双重满意度的角度出发，建立了采购部门－供应商满意度模型。

第二章华润万家的概况

2.1

华润万家的介绍

图2-1 华润万家超市

华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限公司之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务，其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。

华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，蝉联中国连锁超市第一位。

目前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市18家，主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求。生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，三种业态优势互补，为消费者提供高质、超值的商品与服务。在不断优化发展主力业态的同时，创新业态生活时尚中心——OLE在深圳首先亮相，打造全新的购物理念，实现大众化的时尚生活。

2.2 华润万家的采购组织

华润万家超市依据规模不同来确定不同的采购组织结构，由于华润万家超市规模较大，设置了专门负责采购的采购部和从事服务工作的商品行政部。采购部内又分设三个不同的专项职能部门，设置采购经理负责制。超市采购部门负责采购冰箱、电视、洗衣机等单位价值较大的物品，并由总部统一协调配送。华润万家超市将其采购部门划分为生鲜部、食品部和非食品三大部门，负责不同种类商品的采购。在每个部门下又分设一定数量的小部门，每个小部门管理若干个商品品种。在三大专职采购部门之外，华润万家超市设立了一个商品行政部门，为采购业务提供一些辅助性服务，如对新商品资料或促销商品资料进行电脑录入、对签订的合同进行审核、单据处理、与供应商来往函件的归档与保管等。超市组织结构图如图2-2所示：

图2-2 华润万家采购组织结构

超市采购部主要职责包括：①供应商筛选；②引进适合市场需求的产品；③与供应商就交易条款进行谈判（包括质量、品种、包装、折扣、价格、促销方式、订货周期、订货批量等）；④收集市场资讯，掌握市场的需要及未来的趋势。

2.3 华润万家的采购模式

华润万家在以往的实践中逐步摸索出来适合企业发展的采购模式，主要包括集中采购和分散采购相结合、直接采购和间接采购相结合的采购方式。超市的供应商选择工作主要由采购部门负责，采购部门在合理确定了采购模式的前提下，需要对潜在的供应商进行择优，与符合条件的供应商开展合作，淘汰不合格的供应商。

（1）华润万家超市采取集中采购和分散采购相结合的采购组织模式。超市的大宗或批量物品，价值高或总价多的物品以及产权约束多的物品由华润万家总部实施统一采购。该采购模式包括统一计划与供应商的接洽、议价、商品的导入、商品的淘汰、商品的补货以及 POP 促销等，华润万家只负责该类商品的陈列以及内部仓库的管理和商品的销售工作。门店超市可以依据自己的实际情况向总部提出有关采购事宜的相关意见，最终该意见是否被采纳由总部决定。具有较强地区性的商品，小批量、单件、低值的商品，总支出在产品经营费用所占比重较小的物品，市场资源有保证、易于送达、花费较少的物流费用的商品，以及一些需要勤进快销的生鲜商品，则由华润万家超市各门店自行实施进货。例如：华润万家超市的目标顾客有特殊的饮食偏好，而超市总部又不了解该地的市场行情，在这样的状况下，由该门店自行组织商品采购作业就比较合适。这种采购模式具有相对较强的灵活性，使得各个门店可以按照自身的特点来采取灵活的采购作业，使得各个门店的效益实现最大化。采取集中和分散相结合的采购方式，既能充分发挥集中采购方式的规模效应，又能够最大限度地发挥各个门店的地方资源优势，使得连锁超市的商品结构及品种最大幅度地满足目标顾客群体的购买要求^【⁶^】。因此，集中统一的商品采购方式是确保华润万家超市实现规模化经营的前提和关键，分散采购则能够更好的服务于目标顾客群体，更好地为目标顾客群体服务。

（2）直接采购和间接采购相结合。直接采购是目前华润万家超市最主要的采购方式。对于华润万家超市来说，针对一些蔬菜、肉类之类的生鲜食品，超市采购部门直接到蔬菜基地和肉制品加工厂直接进行采购，这样可以确保所采购商品的质量合格，节约采购时间和成本。该模式能够避开中间商的不必要加价，也可以避免中间商中途掉包现象影响商品的品质。供应商一般均有确切的生产日期以及交货日期，供应商为了维护商品的信誉，售后服务一般也比较好，超市和其合作能够建立起长期稳定的合作伙伴关系。华润万家超市的目标顾客群体为附近的广大居民，进口家电以及贵重化妆品消费的数量有限，故该类商品会由总部直接采购，华润万家超市只是负责销售和更正需求计划。对于一些品种多，单位价值低的商品，比如装饰品、食品等，超市会选择间接采购；或者当商品进行直接采购的费用和时间大于间接采购的费用和时间的时候，超市也会选择间接采购。

2.4 华润万家的采购流程

采购人员首先会根据华润万家超市的经营范围，去寻找、选择供应商，然后根据供应商产品的不同特点与供应商签定合同，然后根据新引进的商品建立新商品档案，采购人员根据对新商品进行分类、绘制商品陈列图，预测新商品的销售，并结合上架量、库存水平等因素提出首批要货清单及日后的补货计划，对试销的新品没有达到超市要求的进行淘汰。以下是华润万家超市采购的流程图，如图2-3所示：

图2-3 华润万家采购流程简图

第三章对采购供应商的评价与选择

3.1 供应商的评价与选择的特点

3.1.1 采购商品的角度不同

采购最基本的目的就是要通过获得商品来保证企业的连续经营。但是在这基本上目的之外，不同企业还会对采购人员提出不同的要求。比如，生产企业在获得产品后还要对其加工，而不是直接销售给顾客，企业为了获得尽可能大的价格优势，其采购人员必须尽可能减少成本，对于质量相同的产品，企业必然选择价格较低者。因此，生产企业的采购人员更多地关注商品的价格。而华润万家却与此不同，华润万家采购进来的商品一般都是直接销售给顾客的，除了控制成本之外，更重要的是创造收入，也就是进价与销价间的差额，即毛利润。在商品质量相近、销售量也相近时，华润万家一定会选择毛利润多的商品。因此，与价格相比，华润万家更关注毛利润。

3.1.2 采购的商品不同

生产企业是为了再生产而采购，主要包括原材料和半成品。而华润万家是为了有足够的商品销售给顾客而采购，主要包括产成品或终端消费品。所以，生产企业必须采购满足其生产所必需的产品，而华润万家必须采购消费者想买的商品。生产企业从进行再生产的需要出发来进行采购，如果某些商品受最终顾客喜爱却不能满足进行再生产的需要，生产企业也不会采购；同样，如果某些商品质量好却没有顾客愿意买，华润万家也绝对不会搬货上架。因此，生产企业更关注产品的质量，而华润万家更关注商品的销售情况。

3.1.3 采购商品的多样化程度不同

在选择原材料和半成品时，生产企业不会每种类型的原材料和半成品都采购一点，它只会选择价格最低的几家供应商。因此，在选择供应商时，生产企业要求选择出尽可能少的供应商。而华润万家则不同，其货架上摆放着品牌众多的可替代商品，因为华润万家面对的是各种各样的消费者，而不同的消费者有着不同的消费习惯，只要某品牌的某类商品被某些消费者喜欢，其销售数量大于利润临界点数量时，华润万家便会将其摆上货架。由此可见，华润万家顾客的需求多样性远远大于生产企业的需求多样性，在对某类商品进行供应商评价与选择时，华润万家不可能选择尽可能少的供应商，而要在尽量满足顾客需求多样性的基础上，根据自身的实际情况选择合适数量的供应商。

3.1.4 品牌认同度不同

有研究表明，消费者对最终产品品牌的关注要远大于对其组成材料的关注。因此，生产企业在评价与选择供应商时更看重原材料和半成品的技术指标，很少看重其品牌影响力，因为在技术指标相同的情况下，品牌产品价格肯定会更高，这势必会增加企业最终产品的成本。而华润万家在评价与选择供应商时，会比较关注商品的美誉度和知名度，美誉度和知名度高的商品必然会受到顾客的喜爱，同时也可以提升华润万家对消费者的吸引力，在一定程度上可以显示华润万家的经营实力。

3.2 选择供应商的评价程序

如图3-1所示，华润万家选择供应商是按照这样的程序进行评价的。首先华润万家根据组织经营战略建立供应商选择的目标和评价标准，符合条件的供应商会和华润万家的采购部门开展合作，否则就会剔除这样的供应商。选择好的供应商后，把本超市对供应商的评价意见及时反馈给即将合作的供应商，敦促其按照本超市的要求进行整改以符合相应的条件。进而与这样的供应商展开合作，实现双赢。

3.3 供应商初步调查与资源市场调查

3.3.1 供应商初步调查

华润万家对供应商的初步调查，就是要了解有哪些可能的供应商，各供应商的基本情况如何，为我们了解资源市场以及选择华润万家的正式供应商做准备。

（1）初步供应商调查的目的

初步供应商调查的目的是了解供应商的一般情况。一是为了选择最佳供应商做准备，二是为了了解和掌握整个资源市场的情况，因为许多供应商的基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。

（2）初步供应商调查的内容

了解供应商的名称、地址、生产能力、能够提供什么产品、能提供多少、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货条件怎样。

（3）初步供应商调查的特点

一是调查内容浅，只要了解一些简单的基本情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本情况。

（4）初步供应商调查的方法

初步供应商调查的基本方法，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息并建立起供应商基本情况卡片，如表3.1所示。

表3.1 供应商基本情况卡片

表3.1由供应商填写，由采购方（华润万家）收回并作为资料储存。供应商卡片是供应商管理的基础工作，在供应商管理工作中，经常要选择供应商，华润万家就经常利用供应商卡片来进行选择。当然，供应商卡片也会根据情况的变化，经常进行必要的维护、修改和更新。华润万家已经把供应商管理纳入了计算机管理系统，把供应商卡片的内容输入到计算机中去，利用数据库进行操作、维护、更新、利用。华润万家利用计算机管理具有很多的优越性，它不但可以很方便的储存，增添、修改、查询和删除，而且可以很方便的统计汇总分析，可以实现不同子系统之间的数据共享，同时处理速度快、计算量大、储存量大、数据传递可靠等优点，为华润万家管理供应商带来了许多便利，提高管理供应商的效率。

3.3.2 资源市场调查

资源市场调查的目的，就是在供应商调查的基础上，进一步了解掌握整个产品资源市场的基本情况和基本性质，比如某种功能的商品现阶段是买方市场还是卖方市场？是成长的市场还是没落的市场？产品资源的生产能力、技术水平、管理水平以及价格水平等，为制定采购决策和选择供应商做准备，同时，对于华润万家企业的产品促销策略有重要的指导意义。有关资源市场调查的主要内容，初步供应商调查是其内容之一，但产品资源市场调查不仅指初步的供应商调查，还包含以下一些基本内容：

（1）产品资源市场的规模、容量、性质。例如，产品资源市场究竟有多大范围？多少资源量？多少需求量？是卖方市场还是卖方市场？是完全竞争市场还是垄断市场？是新兴的成长市场还是没落的市场？

（2）产品资源市场的环境如何？例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何？市场的发展前景如何？

（3）产品资源市场中各个供应商的情况如何？即在供应商的初步调查中所获得的信息如何。把众多的供应商的调查资料进行分析，就可得出资源市场自身的基本情况，例如资源的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。

3.3.3 调查数据的分析

在进行供应商的初步调查和产品资源市场调查的基础之上，还要根据调查的结果进行供应商的初步情况分析与资源市场分析。

l 初步供应商分析的主要内容

（1）产品的品种、规格和质量水平是否符合华润万家的需要，价格水平如何，只有产品的品种、规格、质量水平都适合于华润万家，才能最终被消费者所接受，也才算得上超市企业的可能供应商并且有必要进行下一步分析。

（2）企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何？企业的信用度，是指企业对客户、对银行等的信用程度。表现为供应商对自己的承诺和义务人正履行的程度，特别是产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相待、一丝不苟的履行自己的责任和义务。对信用度的调查，在初步调查阶段，华润万家一般会采用访问制，从大众中得出一个大概的、定性的结论。而在详细调查阶段则会通过大量的业务往来统计分析供应商的信用程度，可以得到定量的结果。

（3）产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商品，则调查供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。

（4）供应商相对于华润万家的地理交通情况如何，进行运输方式分析，运输时间分析、运输费用分析，核算运输成本。在进行以上分析的基础之上，为供应商的选择提供战略上定性的决策支持。

l 资源市场分析的主要内容

（1）要确定各种产品资源市场是紧缺型的市场还是富裕型市场。华润万家中所经营的大部分商品均属于完全竞争性市场，而对于竞争性市场，我们要采用竞争性采购策略，如投标招标制、一商多角制等。

（2）要确定各种产品的资源市场是成长性的市场还是没落型的市场，如果是没落型的市场，则要积极地寻找替换产品，不要等到产品被淘汰再去开发新的供应商和新的产品。

（3）要确定各种产品资源市场总的水平，并根据市场总的水平来选择合适的供应商。通常我们要选择在产品资源市场中处于先进水平的供应商、选择产品质量优而价格低的供应商，但也需考虑企业这样做的成本有多大。

3.4 供应商评价与选择的前期准备

3.4.1 建立供应商选择的目标

华润万家在进行供应商评价与选择前，就已经制定了一个科学且可行的选择流程，确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责、必须建立实质性的目标。其中降低采购成本、降低供应风险、保证商品供应是主要目标。供应商评价与选择不仅仅是一个简单的评价、选择过程，它本身也是华润万家自身的一次业务流程重组，他能够给华润万家带来一系列的利益。

3.4.2 建立供应商评价小组

华润万家通过建立一个小组来控制和实施供应商的评价。组员来自采购、质量检验、管理、销售、配送等与供应商合作关系密切的部门为主。其组员拥有较强的团队合作精神，具有一定的专业技能，该评价小组并且获得华润万家企业和供应商企业最高领导层的支持。

3.4.3 供应商参与

一旦华润万家决定实施供应商评价，评价小组就会立即与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否有与超市企业建立合作伙伴关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。华润万家会尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而，企业自身的力量和资源毕竟是有限的，所以华润万家只会与少数关键的供应商保持紧密的合作，所以参与的供应商不会太多。

3.5 构建供应商评价体系

供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。企业应根据系统全面性，简单科学性，灵活可操作性的原则，建立供应商的综合评价指标体系。不同行业，企业，产品需求，不同环境下的供应商评价是不一样的，但都涉及到企业基础状况、质量管理能力、人力资源管理、技术水平、采购管理水平、生产能力、物流管理水平、市场销售能力、服务与支持等可能影响供应商合作关系的方面。

l 华润万家供应商评价体系的构建

华润万家在供应链环境下为了对供应商做出系统和全面的评价，它们拥有一套适合自身发展的完整、科学、全面的综合评价指标体系。评价指标体系中的因素项是严格经过供应商评价小组讨论通过并经专家审核的，基本克服了以往研究中主观性过强的缺点。而影响华润万家供应商选择的主要因素主要是以下四类：

（1）企业基本资质

（2）企业现有供应链的合作能力

（3）企业内外环境

（4）企业未来发展潜力

为了有效的评价供应商，在全面性、简明性和科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则的指导下，华润万家采用了层次分析法建立综合评价指标体系。第一层是目标层，包含以上的四个方面；影响华润万家供应商选择的具体因素建立在第二层——具体因素层；第三层则是与其相关的细分因素层。如果有必要的话，还会根据华润万家的实际情况继续细分。

在供应商评价指标体系中，有些是可以量化考核的，有些则不能做到量化考核，只能作定性评估，但无论如何，经过评估小组做出系统地分析与评定后，对每一项指标都能够结合各供应商的情况做出合理的判断，并确定分数，这不仅有赖于专家组成员以往的经验，更有赖于科学地的评估方法和评估技术。

对于华润万家而言，选择供应商的目的是为了提高供应链竞争能力，因此华润万家把评价与选择供应商和影响供应链竞争能力的各方面指标作为重点来考虑。按照不同层次，供应商评价标准可以划分为四大方面：供应商能力、商品竞争力、交付能力、服务能力，并将其设置成一级指标；另外一级指标下又设置了若干二级指标，从而建立了一个完整的供应商评价与选择指标体系，如图3-2所示。当然，还有其他指标也可以作为供应商的评价与选择依据，比如企业文化、区域位置、财务能力等等。

图3-2 华润万家供应商评价与选择指标

3.6 确定各指标权重

华润万家决定和某个供应商是否进行大量的业务往来通常需要依据大量的供应商评价指标体系。通常情况下，华润万家会通过调查供应商是否能够满足自己对质量、数量、交付、价格、服务等指标来做出决策。此外，采购的性质与数量会影响各项指标的权重。对于庞大商品类别体系的华润万家来说，各供应商在被纳入评价体系进行综合系统评价时，各项指标的权重系数会随着供应商的不同而有所不同，原因是各供应商所供应的商品对于华润万家所属的类别而有所不同，所以会按照商品的类别对各项评价指标合理分配权重系数。例如，对于日常用品来说，供应商的价格是采购方所要考虑的关键因素，所以与价格相对应的权重系数要比其它供应商的高很多；生鲜商品区别于其他商品的显著特征是：生鲜商品需要保鲜和加工，保证商品的价值，这自然对新鲜度要求比较高，所以生鲜产品的供应商必须具备良好的供货能力，无论对于供应的柔性还是配送方式或是产品的质量保证都是要求很高的，所以相应指标的权重就须加大；而对于华润万家内所经营的家电类的创新性商品来说，售后服务、质量、技术保证才是最重要的，价格所属的权数往往没有那么大。由此可见，指标体系的确立只是确定了线性求和公式中的各个因素项，而各因素项的系数即权重还尚待确定。目前已提出并有实际应用价值的定权方法有专家打分法、调查统计法、数理统计法、序列综合法、层次分析法等等。在这些定权方法中，专家打分法、调查统计法、序列综合法均属于定性分析法，较有代表性的是专家打分法。数理统计法虽属于定量分析方法，但所需数据较多并且数据的处理复杂，运用较少。其基本思想是定性分析与定量计算相结合，既克服了人为性，同时又具有一定的可靠性。

3.7 供应商的深入调查

供应商的深入调查是为各供应商打分的基础，深入调查的对象是因被纳入评价体系的供应商，与供应商初步调查有所不同的是，调查的范围要窄一些，但调查的内容要详细很多，因为这种调查所花费的成本很高，所以只是针对几个较为重要的潜在供应商而言。华润万家的供应商深入调查以问卷调查为主，以实地调研为辅，除此以外，它会与供应商进行积极的沟通，最大程度的获取供应商的信息。供应商深入调查所涉及的项目以供应商评价体系的各项指标为依据，严格按照评价体系实地调研供应商的情况，并在调研的过程中有详细记录，从而为下一步供应商打分做准备。

3.8 各供应商按指标分项评分

为各供应商打分，有两种情况：定量打分和定性打分。因为评价体系中的指标类主要有两种类型：定型评价指标和定量评价指标。对于定量评价指标的打分，采用比率法，而对于定性评价指标的打分则采用专家评分法。比如华润万家在对某供应商按时交货情况进行评分时，为它的按时交货率评分如下：

如果交货期为T，公司规定的按时交货范围如下：

l 本地供应商：时间范围为T±l天

l 外地供应商（国内）：时间范围为T±7天

在一段时间内，外地供应商A公司有5次向本公司交货的行为，合同交货期T为20天，而实际交货周期表如下表3.2所示。

表3.2 实际交货周期

项目

第一次

第二次

第三次

第四次

第五次

实际交货周期

是否符合范围

是

否

是

依据上表可以得出：供应商在规定时间内交货的比率为80%（即4/5），则按时交货指标的分值为80%×100=80（分），若满分为100分的话。

3.9 采购部门对供应商的选择

3.9.1 供应商选择依据

供应商的选择是结合对供应商评价得分情况和其他的一些选择要求，以及华润万家的具体实际情况作出系统合理化决策，从中选择最优供应商。

华润万家选择合适供应商的依据主要有五个：

l 供应商综合评价结果中各供应商得分；

l 华润万家的自身实际情况，包括经济承受能力、优势劣势；

l 华润万家的外部环境，包括法律政策环境、人文环境、市场经济环境；

l 华润万家的短期与长期供应链战略

l 供应商选择原则

3.9.2 供应商选择原则

华润万家对供应商选择的原则主要有下述几点：

（1）目标定位原则

这个原则要求供应商评审人员应当注重对供应商进行考察的深度和广度，应依据采购商品的品类特征选择供应商，减少采购风险，以保证供应商选择的可靠性，并有利于自己的商品打入目标市场。

（2）优势互补原则

即开发的供应商应当在经营方向和技术能力方面符合超市企业预期的要求水平，供应商在某些领域应当有比采购方更强的优势，在管理水平上做到供应链成员的优势互补。

（3）择优录取原则

在相同评价得分的前提下，华润万家会优先选择那些企业形象较好，信誉度较高，供应条件更为优惠的供应商。在此期间，华润万家会注意综合考察、平衡利弊后择优录取，并不是“只见树木，不见森林”。而不像其他一些超市企业的采购人员，容易被价格的低廉而迷惑了双眼，看不见其他的重要的因素。

（4）共同发展原则

如今市场竞争越来越激烈，供应链的合作尤为关键。若供应商能以荣辱与共的精神来支持华润万家超市的发展，将双方的利益捆绑在一起，就能对市场的风云变幻做出更快反映，并能以更具竞争力的价格争夺更大的市场份额。

3.9.3 供应商选择时注意的问题

（1）把供应商组合起来是华润万家的第一条原则性要求。就是说华润万家超市会把采购品种和供应商交叉组合起来，即不是A品种选择甲供应商，B品种选择乙供应商，C品种选择丙供应商，而是A、B、C各类品种都从甲、乙、丙处进货这样一种方式。避免一类商品依赖于一个供应商。

（2）每一品种选择两三个主要供应商。每一品种，都应以两三家供应商为主要供应商。换言之，对这两三家供应商，要购进它们一成以上，甚至三成以上的商品量。但华润万家不会把购进量达到七成以上。其理由在于，购进量达不到一成以上，对方不可能认真对待，超过一半后，对供应商的依赖性就太大了。这条原则对所有商品、用具用品都是适用的。

（3）按价格带不同来选择供应商。华润万家会按价格带的区别来选择供应商。当然，目前阶段，供应商中，生产厂商较易区别，批发商没有如此明确的界限。但这是将来发展的趋势。生产和经销100元水平羊毛衫的供应商和生产与经销700元水平羊绒衫的企业，肯定不能混为一谈。

（4）重视强有力的单一品种能大批量供货的供应商。这是一个重要条件。特别是关乎华润万家发展关键的品种更是这样。因为随着企业扩张速度加快，对主要品种的需求也会成倍增长。如果供应商无力提供进一步的支持，华润万家的发展就会受到很大影响。日本快餐业的“吉野家”，就曾经发生由于扩张快，所需牛肉供应跟不上而一度陷入困境。

（5）通过商品构成分析调查贡献度大小，以此作为供应商的取舍依据。通过商品构成分析调查贡献度大小是一种了解供应商贡献程度的科学有效的调查分析方法。即根据上述商品构成状态采用的做法，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商标识一一作对应分析。看哪些供应商对本企业商品采购贡献最大，进而决定供应商的选择和取舍。通常人们以为，售价高的商品毛利贡献大。但如果通过商品构成分析调查各类商品的贡献度大小差异就会发现，实际上售价低的品种毛利额贡献大。这是因为售价高的品种购买频率低，商品周转慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。采用商品构成分析调查各类商品的贡献度大小，调查各供应商的贡献程度，是做好供应商选择工作的有力武器。华润万家一般会根据上述环节和自身经营商品的结构来选择供应商。

第四章供应商满意度模型的构建

4.1 满意度模型的构建

根据供应商－采购部门的满意程度和相关组合我们可以构建以下关系模型。（如图4-1）该满意度模型的假设条件有：

（1）当前华润万家采购部门、供应商满意程度可以测量，至少在宏观方面应如此；

（2）如果沟通充分，不满方（华润万家、供应商或双方）会努力想让对方更满意的方向移动；

（3）单方移动的努力程度和方向会影响双方合作关系的稳定性；

（4）双方关系必定在“亏－亏、盈－亏、亏－盈、盈－盈”某一位置，无论移动与否；

（5）双方对同一关系的“感受”可能不一致。

图4-1 供应商－采购部门满意程度模型

各象限描述与分析：

A：（5，5～10，5～10，10～5，10）区，采供双方都很满意，稳定性最高。长期关系和供应商合作伙伴关系都建立在此基础上。不过，从（5，5）～（10，10）双方都有很大的改善空间，采购部门和供应商双方完全有可能有条件做的更好。

B：（5，0～10，0～5，5）区，华润万家采购部门满意，而供应商不满意，该区域及其不稳定，由于供应商不满意，他有可能改变行为，从而改变华润万家采购部门的满意易程度，使双方关系恶化。B 区域为极度危险区，也是解决问题的关键区域。B区的映射区为C区，双方关系同样不稳定，同样有一方不满意，与B区比，只是角色对调了，某一方的消极或积极行为会根本改变合作关系。

D：（0，0～5，0～5，5～0，5）区，双方一致认为大家都不满意，采购部门和供应商双方关系比较恶劣。这种情况一刻也不会稳定，任何一方都会采取措施。使自己更为满意一些或者让对方更不满意一些。

斜线：（0，0～10，10）线，也叫“公平稳定线”。只要沿着斜线移动，采购部门和供应商双方都能达到最佳的同等满意度，在公平稳定线上，采购部门和供应商双方满意度一致，无论是满意还是不满意。两个节点（0，0），（10，10）表示两个极端。

（0，0）：是双方都不愿看到的，双方极端不满意，一片“全面战争”景象，尔虞我诈，它是任何长期稳定情况都不可能出现的起点，因为这种不愉快的、缺乏合作态度的现象会阻止一切改善行为。显然，最终的结局只能是分开，寻找新的合作伙伴。

（10，10）：是现实中罕见的理想状况。他需要相当程度的相互信任、尊重、风险分担。而这些在我们现在的“买方市场”（华润万家采购部门占主导地位）和竞争、价格机制自由运转的环境下很难做到。有些合作伙伴关系已经达到了靠近（10，10）的位置，华润万家采购部门愿意与供应商分担风险、共享信息，供应商也愿意公布自己的财务状况，接收采购商审察，提高信息的透明度，减少由于信息不对称带来的猜疑与不信任。双方友善合作的气氛有利于发现问题、化解问题，双方都能从这种关系中获益。

中间位置（5，5）：表明双方都勉强对对方的合作行为表示满意，但是处于边界满意状态。只要向左下方稍为偏差一点，双方都不会满意，合作协议就无法达成，双方采取措施，沿斜线向上移动则有希望达到完美境界，对斜线的任何偏离都将增加进一步合作的难度。因为偏离表示满意度不一致，两方获利程度有异，满意度较低一方可能会心理失衡，可能会采取消极措施，降低对方的满意度，努力把对方也拖进对双方来说较为公平的境地。稳定程度最高的区域集中在从（5，5）～（10，10）的斜线上。

4.2 模型分析

“感觉满意”与“不满意”是个很模糊的词，满意有否很大程度上是一种定性的模糊的描述（可用模糊运算法定量化），当两方对自己和对方的感受不同时模型就更复杂了。如采购方认为双方关系处于 A 区，供应方可能同意也可能不同意此种观点。

l 双方感受一致时：

图4-2 采－供双方满意程度模型

所谓“感受一致”，就是都通过对自己和对方的合作表现经过客观评价后，确认了自己在满意度模型某一象限的位置，对方经过同样的比较和评价工作后，也确认了自己的位置，这两个位置在模型矩阵中大体重合，但这并不意味着双方对此状况都很满意。如图4-2所示，如果双方确定的合作表现处于I（8，6）点。采购部门和供应商双方一致认为华润万家采购部门比供应商更满意，供应商的表现要优于华润万家采购部门的表现。但大家出发点相同，有助于进一步协商，为了加强合作关系，双方共同采取积极措施，特别是华润万家采购部门要改善自己的行为，提高供应商的满意度，使I点向上移动，达到“公平稳定线”，在有些情况下，由于华润万家采购部门的强势，可能会使I点保持很长一段时间，供应商由于利益需要（自己对现状是满意的，也是有利可图的），也会接收这种不平衡现象。但是，从长期合作的角度看，这种不均衡会受到供应商的暗地抵制，使I点左移而到达稳定线。

图4-3 华润万家采购部门满意程度模型

l 感受不一致时：

对相对位置感受不一致本身就是问题。感受不一致就是双方对合作关系的评价处于相互映像的 B、C 区。如图4-3所示，如果华润万家采购部门认为双方合作表现在 P（3，8）点（C 区），供应商的满意度大于华润万家采购部门的满意度，也就是说华润万家采购部门认为自己的表现优于对方的表现。而供应方却认为双方合作表现在 S（7，1）点（B 区），与采购方的评价恰恰相反。那采购方就会想，我的表现很好，供应方却没有达到我的要求，他占了大便宜，我对他的表现很不满意。供应方的观点恰恰相反。这样一来，双方对对方都很不满意，采取的行动也会使对方的不满意更进一层。

可能的结果：

由于沟通不够，双方对对方的实际表现缺乏客观的评价，导致敌对心理，拒绝进一步的合作。双方采取消极行为，降低对方的满意度（减少自己的损失），P 点下移到采购商认为的平衡线，S 点左移到供应商认为的平衡线。非常不幸的是，双方的消极行为使合作关系进入最不稳定区 D 区。其结果时，关系不断恶化，最终完全分离。

另外一种情况是，由于情形（B、C 区）异常不稳定，但通过双方管理人员的沟通，有可能缩小或消除感受差异。在任何一方采取行动之前，双方的充分沟通异常重要。通过这种方式，双方可以重新评价合作关系，理解对方的行为，同时改善自己的行为，提高对方的满意度，其结果是 S 点上移，P 点右移，达到双方的满意区 A 区，通过进一步的改善行为，使评价点尽可能一致并处于“公平稳定线”上。这样，合作关系就得到了根本性的确立，造就了“双赢”的局面。

4.3 体系模型应用

上述华润万家与供应商满意度模型假定，采购部门和供应商双方都有能力表达存在于现有关系中的双方满意程度。把满意度模型的横坐标改为供应商的表现，纵坐标改为采购部门的表现，该满意度模型就可以用来评价华润万家与供应商合作关系的状况，评价供应商的能力和服务态度并对供应商进行分级等。以下举例说明模型在供应链合作关系评价中的应用。

（1）满意度评价指标及权重确定

对于采购方而言，供应商的产品质量（S1）、交付的准确性（S2）、价格的竞争力（S3）、企业信誉（S4）、快速响应能力（S5）等是非常主要的评价要素。对于供应商而言，采购方回款的及时性（P1）、回款的稳定性（P2）、订单的变异（P3）、交货期的长短（P4）、华润万家采购部门技术协作（P5）为主要评价指标。现利用两两比较法（5分制）确定每个评价指标的相对重要度（权重），结果如表4.1、4.2所示：

表4.1 华润万家采购部门满意度指标权重

表4.2 供应商满意度指标权重

（2）华润万家采购部门满意度的确定

通过调查问卷的形式，获取华润万家采购部门对供应商表现的满意程度。现向采购相关人员发放 10 张调查表，统计及数据处理结果如表4.3所示：

4.4 表4.3 华润万家采购部门满意度

计算说明：

满意度定量化：考虑到模型的计分值为10分制，我们定为评价非常满意得10分，满意得7分，评价一般得5分，不满意得3分，评价非常不满意得0分。

矩阵内数据：评价指标的某一满意程度的得票数

S1＝（3×10+4×7+2×5+1×3+0×0）÷10×0.182＝1.2922

S2＝（3×10+3×7+2×5+2×3+0×0）÷10×0.447＝2.9949

……………

采购上满意度

S＝S1＋S2＋S3＋S4＋S5＝6.8118

（3）供应商满意度的确定

同样采用向供应相关人员发放调查表方式，获得供应商满意度（统计及分析过程同上），得供应商满意度P＝8.3247

（4）华润万家采购部门－供应商共同满意度的确定

图4-4 供应商－采购部门满意程度

处于稳定满意 A 区，可以看出采供双方对对方表现满意。但是该点处于“公平稳定线”以上，表明双方的满意程度是不一样的，供应商满意度高于华润万家采购部门满意度，华润万家采购部门的表现要优于供应商的表现。通过前文的分析得知，目前这种采供关系现状相对较稳定，由于供应商的强势力量（如专用特定技术的拥有），华润万家采购部门默认许可，会维持相当长的时间。但从长期看来，供应商还应该改善自己的行为，提高华润万家采购部门的满意度，以达到一致满意度。^【7】

第五章供应商管理存在的问题及优化策略

5.1 供应商管理的现状

目前华润万家供应商管理的情况大致为：一般是由超市的采购部门收集、整理、保存各供应商的相关信息，再通过电话洽谈联系，最后送货上门；在与供应商的关系方面，更多的表现为与供应商的谈判，并选择与低价格的供应商进行合作，这种合作主要是临时的或短期的，并频繁更换供应商。对供应商的评价主要是根据采购部门对其供货价格、质量记录的主观判断，对供应商生产与供应能力缺乏深入的了解，大大增加了本土华润万家的采购风险。

5.2 供应商管理存在的问题

1、缺乏对供应商有效的分类管理

只是根据采购金额的大小对采购的商品分为A、B、C三类。这种简单的只依据采购金额的高低对采购的商品进行分类管理，而忽视商品对整个供应链中运转过程中的作用，很难使公司的资源得到合理的分配和使用。这种不合理的分类管理，就不能针对不同类型的供应商采取不同的管理策略，在一定程度上会有失公平，削弱供应商的积极性，最终将会流失许多优秀的供应商资源，从而不利于华润万家自身的发展。其次，会浪费华润万家自身的人力、物力、财力，增加运营成本，降低经营效率，最终会导致其利润率偏低。再者，不能根据客户的需求对优质供应商实施有效管理，会使华润万家的产品不能满足客户的需求，导致客户资源流失。严重影响华润万家的利润。

2、对供应商的选择从短期利益出发

一方面华润万家埋怨产品质量差、价格高、标准化程度低；另一方面，厂家认为超市要求高、进入难度大、缺乏合作的战略眼光、更谈不上互利双赢。华润万家只注重销售产品，忽视对供应的管理，忽视采购对产销活动的贡献。其次，利益畸形优先，缺少战略。由于超市属于买方市场，可以与消费者面对面进行交易，对比供应商具有显著的市场优势。因此超市在日常经营活动中，通常把自己的利益建立在供应商利益的基础上，采取各种手段降低进货成本，并收取各种通道费用，肆意剥夺供应商的利益，把超市经营的风险转借给供应商。造成供应商与超市不能同甘共苦，共同面对困境。更严重的是，一味拖沓供应商货款，将利益收归自己，从而严重影响华润万家的发展。华润万家未能在企业整体发展战略上摆正和供应商的关系，形成有竞争优势的供应伙伴关系，片面地与供应商争夺眼前利益，不利于企业的长远发展。

3、未建立有效的供应商绩效考核

没有建立客观有效的供应商绩效评价体系，从而导致供应商的评价不完全、不具体。或者即使进行了评价也没有及时反馈信息，严重打击了供应商的积极性。华润万家仅以供应商提供的《营业执照》、《税务登记证》、《食品生产许可证》等证书为依据考核供应商，缺乏科学性。致使公司常常与一些口碑很好但对华润万家长期发展不必要的供应商建立和发展战略伙伴关系，造成人力资源浪费，又难以建立长期有效地合作。对供应商的评价主要是依据采购部门的经验，缺乏科学，评价指标仍然不完整，内容不具体。而在实际操作过程中不到位，考核信息更新不及时，也使供应商绩效考核评价体制所应发挥的作用减弱了。供应商的绩效评价仅根据超市采购人员的主观判断，评价结果受人为因素的影响较大。使华润万家与其供应商的关系趋向紧张、矛盾加剧。 4、与供应商信息共享程度低

华润万家与供应商之间相互竞争，信息彼此封锁，各自为盈，不能形成消费者到超市，再到供应商之间的信息反馈系统，致使华润万家对供应商的生产过程、产品状况缺乏了解。同时供应商也对超市需求的品种、数量缺乏相应地了解，缺乏对市场需求变化的灵敏反应。由此造成双方工作被动，缺乏应付需求变化的能力，不能及时把握市场的动态。从致使信息处理不及时、不准确，引发牛鞭效应。从而导致华润万家的利润减少。同时不能对超市的订货以及盘点进行有效的管理，导致超市的缺货成本增大。而纵观国外其他超市成功的经验，其中与供应商进行有效地信息传递就是很重要的一条。 5.供应商管理人才缺乏

人才的竞争在当今市场竞争中具有至关重要的地位，要想在竞争中立于不败之地就必须具备专业人才。连锁优秀的管理者必须具备先进的经营理念、经营技术和卓越的管理水平。当前我国华润万家处于高速发展的阶段，但是专业人才的供给远远追不上超市快速发展的步伐。当前华润万家的管理人员大多是从传统的百货商场转换来的，多数人员不具备专业化的管理能力。华润万家的员工自认为他们才是采购的专家，而供应商只需按他们的要求去做就行了。在极少数的情况下，供应商的建议也会被采纳，但供应商却不能从中获得益处。因此，供应上不再积极的参与到采购过程中，更不愿对此发表自己的观点。

5.3 供应商管理的优化策略

供应商管理对于华润万家的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低华润万家成本、提高华润万家产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升华润万家核心竞争力。同时与重要供应商建立稳固的合作关系，可以帮助华润万家实现其战略目标、实现多样化、促进华润万家的研究和开发。

1、完善供应商的分类管理

将两种分类方法结合起来。一是针对供应商供应风险的不同将不同类型的供应商划分为一般供应商、杠杆供应商、瓶颈供应商和战略供应商。二是按照供应品的重要性将供应商进行A、B、C的分类管理。如果某类用品对企业很重要，这类用品的供应商就划分为A类供应商，并依据形同的标准来确定B、C类供应商，如图5-1所示：

类别	供应商占该物资供应商数量的比例	物资价格占该类物资价格的比例
A类	10%	60-70%
B类	20%	20%
C类	70%	10-20%

图5-1 ABC分类管理

其次将上述两种分类方法进行结合，重合部分依次划分为战略供应商、绩优供应商、一般供应商三类，所占比重依次约为5%、15%、80%。华润万家应投入相当一部分精力放在数量较少但对企业至关重要的战略供应商和绩优供应商身上，尤其是战略供应商。与它建立长期的伙伴关系、共同发展、互相进步。对于C类供应商华润万家的重心应放在如何保证质量，怎样减少采购成本和按时交付这些短期指标上。

2、与优秀供应商建立长期战略联盟

与优秀供应商建立长期战略联盟，并不意味着要与所有供应商都建立战略合作伙伴关系，因为有些供应商的信誉低、品质不稳定，如果盲目的发展战略合作伙伴关系，会给超市带来巨大损失。必须有科学完善的供应商评价体系，评定能长期合作的供应商和潜在供应商。才会为华润万家提供物美价廉的产品和更为优质的服务。对于优秀的供应商，首先应从思想上重视起来，把供应商看做息息相关的合作伙伴，其次把对供应商的支持落实到行动上。双方起草协议，根据协议对供应商进行付款，如果供应商遇到资金周转困难，可以提前支付货款，在资金融资上支持供应商。三是与供应商紧密合作，按时把产品销售情况的有关信息通知给产品供应商，并与供应商相互配合相互合作，保证优质的商品以最快的速度送到消费者手中，提高供应链的反应速度，并且使消费的需求得到最大程度的满足。四是双方共同研发出一些适销对路的商品，把二者的利益结合在一起，实现双方的共同发展。

3、建立系统的、科学的供应商绩效考核机制供应商的绩效评价机制不仅对供应商有监督控制的作用，而且对供应商具有激励或惩罚的作用。首先制定好采购计划对整条供应链的循环是有帮助的。当制定好采购计划之后，务必跟着采购计划进行准确的实施。如果突然改变原定的计划，反而会乱了脚步，达不到原本预定的目标了。其次采用供应商质量指标、供应指标、价格指标、支持与配合四个主要指标来评估供应商。然后对四大类指标进行细分，形成一个完整的绩效评价指标体系，并对供应商进行综合评价。华润万家根据评价结果对供应商进行及时反馈并建立奖励、惩罚机制，可以推动供应商的持续改进，以便更好地满足华润万家的采购需求。再次采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大。通过采用价格、补贴、订单等市场激励手段或信息激励等其他手段来与供应商进行亲密合作，实现供应链的高效运行。

4、建立信息交流与共享机制

与供应商进行信息共享，实施采购和供应商管理信息化。建立供应商交流的信息平台，包括供应商会议、实地考察等方式。供应链管理效益取决于供应链中合作伙伴间的信息分享。供应链的有效管理离不开信息技术的支撑，二者相辅相成。对于一家庞大的华润万家来讲，有效地信息交流，可以使供应商与用户的信息链、物流链和资产链变成一条增值链。能使华润万家“订货—生产”周期缩短为原来的25%至30%。因此供应商与华润万家之间不再是传统的竞争对手，而是密切相关的合作伙伴，双方是一个共享的利益团体。在这种情况下华润万家不能只立足于自身发展和自身利益的最大化，更要谋求与供应商的共同发展。让供应商参与到企业的管理来，建立有效地信息和经验的共享机制，如互通的绿色数据库和网上交流平台等，以便促进双方的信息交流。

5、重视人才培训或引进人才

我国华润万家要加紧树立企业高层领导的供应商管理意识，加强对采购人员的知识更新和能力调整，学习国外先进经验并提高供应商管理。一是华润万家可以与一些高校进行合作，有针对性的培养人才。为其储备优质的人才，从而促进其自身的发展。二是华润万家应建立管理人员的培训机构，借鉴国外一些大型的华润万家的经验，如沃尔玛、家乐福，形成合理的培养模式。三是华润万家直接利用高薪招聘一些经验丰富的华润万家管理人才。华润万家应当尽快通过各种途径，搞好员工队伍培训，建立一支高素质供应商管理团队，加强供应商管理及相关知识的学习，才能使本土华润万家更有市场竞争力。

结论

本文主要对华润万家超市供应商选择进行研究，通过对国内常见超市企业的现状分析，指出了超市科学合理进行供应商选择的意义及重要性，本文从供应商的特点、选择供应商的流程、供应商的评价体系、供应商的选择过程、供应商满意度的构建进行了详细说明。在介绍华润万家超市基本概况的基础上，深入分析了华润万家超市现行的采购方式，大部分商品采用集中采购与部分分散采购相结合的方式、直接采购方式与间接采购相结合的方式进行采购，继而对华润万家超市供应商选择中存在的主要问题及产生问题的原因进行分析。主要问题主要包括采购部门缺乏对供应商有效的分类管理、对供应商的选择从短期利益出发、未建立有效的供应商绩效考核、与供应商信息共享程度低、供应商评价指标体系不健全、同时在选择供应商时片面的看重价格的影响力等几个方面。供应商的科学合理选择对于超市的效益有着很大的促进作用，只有当供应商的整体水平达到“优”时，与该供应商的合作才能给超市带来更快更好的发展。

由于时间有限，本文针对零售行业的特点，主要对连锁超市供应商的评价与选择进行了分析和研究。本文虽然揭示了华润万家超市乃至国内大部分超市的供应商管理现状，但许多探讨问题由于数据不全面、不充分，没有真正接触到企业的高层收集更详细的信息，也仅仅是浅尝辄止，很多问题都有待于深入挖掘研究。其实，影响供应商选择的因素是多方面、全面系统的，而本文建立的评价指标体系仅仅从供应商能力、商品竞争力、交付能力、服务能力四个方面进行了考虑，仅仅是理论基础结合了相关的实际情况，指标体系的构建相对不够完善，应该更加完善合理的反映供应商的基本情况，使得选择结果更客观合理。在供应商满意度模型应用上，文中仅仅用两两比较方法计算出了各个指标的相对权重，得出的满意程度结果比较缺乏说服力。同时本文提出的建议缺乏实际的调查取证，只是基于目前超市企业普遍存在的现状，结合理论知识分析得出的，特定超市企业存在的个别问题没有很好的揭示出来。

参考文献

【1】黄海。我国零售业对外开放的现状与趋势研究。北京工商大学学报（社会科学版）。2006.05

【2】李成山。提高零售商业企业商品采购管理水平。经济视角。2006.06

【3】蔡中焕、鲁杰主编.连锁企业商品采购管理.科学出版社，2008.01

【4】马丽涛主编。连锁企业采购管理。电子工业出版社，2008.05。

【5】郎咸平。零售连锁业战略思维和发展模式。东方出版社。2006.08

【6】宋宝娥，朱文茵，李晓明。基于 TOPSIS 法的超市生鲜食品供应商选择模型研究。信息科技。2013.05

【7】黄辉，厦门大学学报（自然科学版）2003.10

附录

附录1：小组分工

Ø 杨鹏飞（组长）：负责第四章供应商满意度模型的构建和分析。分配小组成员工作，安排并监督工作进度，确定论文方向和大纲，实地调查和采访企业经理，对各组员的资料进行整合，后期论文的排版和校对。

Ø 林文壁（副组长）：负责第三章采购供应商的评价与选择相关资料的收集与分析。实地调查和采访企业经理，收集相关资料，项目报告展示的主讲人。

Ø 欧阳嘉星（副组长）：负责第四章供应商满意度模型的构建和分析。安排开会的流程、需要讨论的问题，协助整理中期报告展示的内容，对PPT进行提议和改善。

Ø 陈宇鉴（组员）：负责收集华润万家的基本资料及它的采购情况，对论文的组织架构进行完善，对其他成员的资料进行筛选和整理，制作中期报告和项目报告的PPT。

Ø 李金汉（组员）：负责总结和分析供应商管理存在的问题，协助整理中期报告展示的内容，对PPT进行提议和改善。

Ø 苏育炜（组员）：负责寻找供应商管理优化的策略。协助制作中期报告PPT，并担任中期报告展示的主讲人

Ø 冼志盛（组员）：负责收集和分析国内相关超市行业的发展现状，协助整理中期报告展示的内容，对PPT进行提议和改善。

Ø 冯婉鸣（组员）：负责第三章采购供应商的评价与选择相关资料的收集与分析。课下寻找企业资源，提前预约相应企业负责人，协助整理项目报告展示的内容，对PPT进行提议和改善。

Ø 沈曼霞（组员）：负责收集华润万家的基本资料及它的采购情况，协助整理项目报告展示的内容，对PPT进行提议和改善。

Ø 张婉芬（组员）：负责收集和分析国内相关超市行业的发展现状，协助整理项目报告展示的内容，对PPT进行提议和改善。

附录2：第一次小组会议记录

时间	2015.03.09	地点	教学楼412
主持人	冼志盛
与会人员	全体人员
会议记录员	林文壁
会议内容	一.工作汇报二.确定本周工作任务 1.确定沟通方式：线上线下结合 2.投票确定项目：采购模型与采购决策、成本管理：传统成本法与作业成本法对比分析 3.讨论分工 4确定制作PPT人员 5.确定组名 6.拍照
记录照片

附录3：第二次小组会议记录

时间	2015.03.16	地点	教学楼412
主持人	杨鹏飞
与会人员	全体人员
会议记录员	陈宇鉴
会议内容	一. 确定项目的方向以及侧重点二. 确定目标企业——沃尔玛三. 对项目提纲提出建议，确立提纲四. 布置任务：巩固相关知识，收集相关资料五. 进行组长、副组长更换
记录照片

附录4：第三次小组会议记录

时间	2015.03.23	地点	教学楼412
主持人	陈宇鉴
与会人员	全体人员
会议记录员	李金汉
会议内容	1. 根据实际情况，变更调查对象为华润万家 2. 分配任务——收集华润万家相关资料 3. 根据老师的意见缩小项目范围，并修改提纲 4. 分配访问华润万家龙洞店经理的任务
记录照片

附录5：第四次小组会议记录

时间	2015.04.1	地点	教学楼412
主持人	李金汉
与会人员	全体人员
会议记录员	欧阳嘉星
会议内容	1. 访问组汇报对华润万家龙洞店经理的访问情况 2. 浏览收集到的数据，分析相关数据 3. 老师提出数据不够完整的问题，并了解我们的工作进度 4. 根据老师提出的建议确定再次访问华润万家龙洞店经理的计划
记录照片

附录6：小组成员心得体会

Ø 杨鹏飞（组长）

区别于以往的项目报告，这次物流经济学的项目报告是一个学期的任务，需要实地考察和数据进行分析，因此我们小组非常重视这次的作业，尽力将每一个细节做到最好。为了更好地完成这次的项目报告，我们小组可是经历了一波三折啊！由学委完成分组之后，我们小组通过抽签来决定组长，让大家都有机会去当组长，抽签的结果是志盛同学担任组长，但后来由于志盛同学双专业的负担较重，小组内的工作一直停滞不前，于是我毅然承担起了组长的重任。为了使工作进展的更加顺利、加快进度，我前期制定了许多工作计划，分配好每个人的任务，并及时地跟进和监督每个人工作的落实情况，把它当作毕业论文来要求自己和组员。因此，如果出现什么问题，我们会及时出来讨论解决。

在制定项目报告大纲的时候，我和组员所写的大纲过于宽泛，在老师的指导下，我们重新确定了研究的方向，打算做采购模型与决策，以沃尔玛为研究对象。可是到后来我们才发现，沃尔玛并不没有达到我们的预期——拿到内部有用的数据。在经历了一个挫折后，我们重新选择了学校附近的华润万家超市，我们找到了龙洞门店的一位经理，他很热情地接待了我们，并向我们提供了部分采购数据，还有他们的采购模式。但这些数据经过分析之后，并不能给我们的项目提供任何的帮助和支持，无奈之下我们又重新进行了调整，最后往供应商的评价与选择方面进行研究。我们再一次去拜访了华润万家的门店经理，了解他们在选择供应商的一些方式，经理给我们讲解了华润万家在选择供应商的一些现状，主要是集中采购和区域分散采购相结合，但门店对大部分供应商的选择没有权限，这个都是由总部负责统一管理。后来，我们问经理要到了总部的电话，但最后获取的资料还是很有限。所以，我们小组的成员通过多种渠道去收集国内超市普遍管理供应商的模式，并以结合目前获得的信息资料加以分析。

这个过程还是挺漫长，耗费了我们不少的时间，整个项目做下来确实很心累，在资料收集的过程和整理的过程中，正是我收获最大的，因为这个环节需要参考大量的文献资料、发掘对我们项目分析有用的信息，因此它也让我对我国国内超市行业的发展现状有了更深刻的了解，同时在实践中锻炼了我们团队合作的能力、实地调查的能力，这正是做这次项目的意义所在，它比课堂讲授理论知识来得更实在，对知识的掌握更加深刻！

这次担任组长，让我学会了如何更好地带领自己组员一起工作，如何加强团队的合作，这是一次难忘的经历。当然，这次的项目报告依然存在不少的问题，最突出的问题是由于我们的资源有限，没有能力获得第一手足够的数据作为支撑，只能从文献和参考资料中获得重要的依据，整体偏向理论，略显空洞，不够说服力。我们也很希望能够像其他组那样拿到许多有用的资料来进行分析，找了很多门路和渠道，始终不能如愿以偿，但我们依然在有限的资料下完成了这篇报告。这次项目报告我非常感谢队友的配合，他们给我提了不少的意见，让我发现在了自己的不足，在讨论中看到了别人好的创意，拓宽了我自己分析问题的思维。

Ø 林文壁（副组长）

这次的物流经济学作业是我们入大学以来为期最长的一次小组作业，也直接关系到我们的课程成绩，所以我们对这次项目研究都是比以往任何一次都较为认真的，所以在一开始每周都会有一次的讨论，从食堂到课后讨论。后来廖老师每次上课都会留时间给我们，所以都在课堂上讨论了。这次也是我们最主动的一次作业，直接跑到华润万家去找那里的经理要数据，一次不成功还跑了两次，虽然要到的数据最后派不上什么用场。缺点呢也有不少。第一就是一开始没人愿意当组长，都是互相推脱，然后靠抽签选了一位组长，但是由于种种原因最后换了组长。第二，一开始提纲列得太大，要找的东西太多又不精，后来经过老师的指导又重新确定了主要方向，不过跟我们一开始的选题又有差别。第三，要数据的之前没先做好准备，明确自己想要什么东西，想知道什么，以至于后来要到的数据也派不上什么用处。以上就是我在这次小组作业中的感受。

Ø 欧阳嘉星（副组长）

在说我们的项目内容之前，我想先说一说对这门课的看法吧。说真的，廖诺老师的物流经济学是我大学三年来觉得最实在的一门课，这门课的形式很新颖，不像其他课那样知识对着课本讲课，还记得廖老师在第一节课跟我们说的PBL，意思是problem-based learning，可以说我们整个项目都是基于这个理论来展开的，首先找出问题，然后在解决问题的过程中不断地学习。还有一点，是让我们所有学生都感到高兴的，就是这门课不用考试，哈哈，取而代之的是要分组完成相关项目。总之，大半个学期下来，我们有足够的时间去做好这个项目，每节课老师都会留时间给我们讨论，也会帮助我们解决项目中出现的一些问题，总的来说比较轻松，但能学到许多课堂学不到的东西，因此我很喜欢这种教育模式。

我们的论文主题是供应商的评价与选择，一开始我们组打算以沃尔玛为调查对象，但经过深入了解，发现能获取的关于沃尔玛的资料很有限，在老师的建议下，我们把对象改为就在龙洞的华润万家，这样下来获取资料就方便多了。我们第一次去华润时问经理拿了许多采购资料，大多是各种商品的采购单，但是问题又来了，这些资料对于我们的主题关联度不高，我们需要知道的是华润的进行采购时对供应商的选择评价标准等信息。第二次来到华润，然而经理却无法提供相关资料，因为供应商的选择是总部的事。几经周折，我们要来了总部的电话，最后还是能获取一部分相关的资料。接下来就是围绕这些资料已经网上的一些信息来做我们的项目，整个过程比较漫长，但不辛苦，相反，在这种轻松的环境下，我们的思路更加清晰了。我在当中的分工主要是供应商满意度模型的构建，这一部分我参考了大量的网上资料，理解消化了很久，最后的结果我自己是比较满意的。这次项目是对我自身的锻炼，同时也让我学习了不少知识。

最后感谢老师的指导，也感谢组员们的配合。

Ø 陈宇鉴（组员）

这一次物流经济学的项目经过大半个学期的学习工作，已经到达尾声，作为小组一员，回想起这段时间以来的经历，我收益良多。

我在小组的工作主要是收集资料，资料的后期整合以及制作ppt。

我们小组的题目是供应商的选择和评价。在整合项目的进行中，我们小组最头疼的就是相关数据的获取，最失败的是数据获取的准备工作没做好。数据的获取这一方面，我们预期是通过访问华润万家龙洞店的店长，事实上我们也1 这么做了。但是由于前期的目标不够明确，我们在开始的数据获取中没有得到足够的数据，后来数据已经无法成功获取，只能转而通过大量互联网的资料查找获取。从这一点看，做好充足的准备无疑是十分重要的。

关于我们研究的内容，我通过这段时间的学习，也有了一定的了解。一个企业的供应商选择对于企业十分重要。除了最基本的商品质量以外，供应商能否从共赢的角度来协助企业的发展以及企业能否协助供应商优化其供货质量十分关键。当前第三利润源的追逐无疑会让供应商的选择和评价成为企业获取利润的重要部分。

Ø 李金汉（组员）

通过这次小组的课题报告，我学到了很多东西。不仅是书本上的知识，丰富了很多物流经济学的内容；还有书本以外的一些东西，比如说团队合作，团队沟通方面的。让我深深地体会到团队合作的重要性。在这个学习过程中，有时候会感到迷惘，不知道该如何下手，但是经过老师的指导以及同学们的努力，自己终究可以走出困境。而一旦找对方向就要经快去完成它，当你完成之后你就会发觉它也就这么简单，当初就不必惧怕这一些困难。还有一点就是要懂得去分享信息，然后收集信息以及整理信息。在这个过程中，每个人都会获取到不同的信息，如何去判断这些信息有没有用也是应该掌握的能力。

Ø 苏育炜（组员）

大学课程中唯一一次接触到PBL这种学习模式就是物流经济学，第一次听到是比较好奇的，所以抱着一份好奇的心态展开了对这门课程的学习。

课程展开，才了解到PBL（即问题式学习）就是以小组团队的形式，以问题为导向的教学方法（problem-based learning，PBL），是基于现实世界的以学生为中心的教育方式。

此次小组项目是对华润万家供应商的讨论，这是我们研究项目的最终方向，可是我们不是一开始就能确定这个研究方向的，而是讨论了几次，经过老师的指导，改了又改才最终确定这个项目的。原因是我们毕竟没有受过PBL的专业培训，难免是一个摸索的过程。第二是效率不够高效，这是我们需要反思的。这是项目开展之前的心得。

项目展开之时，由于当初虽然方向与主题确定了，可是不能够清晰地知道我们到底需要什么数据，所以做了很多无用功，在一次次的讨论中摸索前进。又由于论文项目时间跨度大，组员难免态度会松懈，这是我们应该反思的。最终通过小组的努力，终于完成了论文的撰写，虽然还没有演示，所以期待最终的答辩以及老师的评价。

通过这次的课程学习，了解到PBL的魅力所在以及学习的精髓，希望在以后的学习以及工作中能学以致用。

Ø 冼志盛（组员）

在本次物流经济学的项目里，我们组挑选的课题是采购模型和采购决策。回顾过去，尽有一波三折的感觉。出于对本课题的不熟悉及缺乏以往相关项目研究经验，使得对课题的把握不能准确，导致不少困惑甚至方向性错误等问题的出现。如在自身没有明确好需要那些数据及得到的数据应如何使用的前提下，我们就往华润万家请求获取数据，当然的是，精神可嘉！可实际结果却只能是无用功。从经历了一段摸着石头过河的日子后以及在老师的指点下，我们组才逐渐走上轨道。在收获方面，不敢妄言说我们组做出什么成果。但在整个过程中，我们组员从寻查各种研究方法的运用，对相关专业名词解释的了解以及如何构建模型等汲取了大量的知识，这也是最能给予自身沉淀感的来源之处。当然，共同地处事与经历也定会在心目中留下浓重的一笔。

Ø 冯婉鸣（组员）

首先，作为三班第四组的人，我感到很荣幸，因为我们组的人很给力，而且团队精神不错，在整个企业案例分析过程中完成的比较成功。虽然中途出了点小插曲，但是还是阻挡不了我们顺利完成的脚步。原本我们选择的案例是采购模型的建立，经过不断与华润万家龙洞店的谭经理商量讨论，我们终于如愿的那到了些数据，原以为这些数据会对我们的案例分析很有用的，但是经过老师的分析指导，感觉我们这些千辛万苦拿回来的数据是没有用的。瞬间我们失落了。但是我们立刻商量对策改变的我们的选题方向，改成对供应商选择管理的案例分析。然后当晚就几乎把资料寻找人员分配好了。当然我们组员几天后就几乎把资料找好了。所以我感觉我们组员很负责任而已配合度很高。最后，感谢三班第四组。

Ø 沈曼霞（组员）

这次我们小组的物流经济学课程的最终报告是华润万家的供应商的管理。我们前期的项目定位在采购模型的建立，并分析实际，就近选择了离学校不远的华润万家作为这次研究的对象。在小组第一次会议之后，我们就开始着手搜集华润万家的采购数据，由于华润万家是总部直接配货的，并且到华润万家拿数据之前没有准备好，不知道我们需要的是哪方面的数据，拿到的数据少且零散，不懂得利用。同时前期的研究方向不够明确，研究内容宽泛且较难把握，后通过讨论，我们小组重新确定了华润万家的供应商管理作为新课题，并通过调查与网上找资料相结合，分析了华润万家的供应商管理及评价选择等方面。这次小组的项目报告，我觉得最主要的数据的收集和课题的确定，只有数据和课题切合，这个项目报告才能顺利进行下去。

Ø 张婉芬（组员）

在本次物流经济学的项目中，我们小组研究的方向是采购模型与采购决策。刚开始我们的研究的企业是沃尔玛，在进行早期资料收集时，我们发现对于我们本身而言，沃尔玛的资料比较难以获取，于是我们该变策略，把研究目光转向华润万家。通过小组会议，我们决定派出2位组员进行实地采访以获得真实且具有时效性的数据。资料收集完成后，通过会议讨论并在老师的协助下我们发现由于在获取数据是没有进行充分准备，对于收集所得的数据无法进行精确分析，所以我们在讨论需获得哪些数据后再次排组员到华润万家咨询获取数据，但由于华润万家采取总部集中采购方式为主，我们获得的数据有限，进而我们经会议讨论后决定采用文献研究法、问卷调查法、实际走访对华润万家超市采购的现状进行分析和研究，分析华润万家超市采购过程中对供应商的评价与选择方法和标准；其次运用定性与定量结合、理念与实际相结合的方法，对华润万家超市采购的基本情况、供应商的评价与选择以及对供应商关系的管理进行分析，并建立了供应商评价模型、采购部门对供应商满意度模型和绩效考核模型。

通过本次团队形式进行项目研究，我增强了团队意识及具有更多的团队精神。而在会议过程中，大家各抒己见，碰撞出更对思维的火花。对各种数据的收集整理也提高我们对于数据的收集及处理能力，通过数据整理获取更多有用的信息。这些项目研究让我们把对书本知识的理解带到实践中去分析，让我们对知识点的掌握不在局限于书本当中，提高我们的分析能力，让知识点真正融入到我们的思维中。

第一章 绪论