顺丰公司物流绩效研究

课程名称： 物流经济学

学院： 管理学院

专业班级： 15物流一班

组名： 这是一个好名字

姓名：白婷婷、黄海茵、郭佳燕、崔腾达

郭江林、韩梓灏、成兴贤、吴家海

黄杰峰、庄嘉林

任课教师： 廖诺老师

3.2顺丰龙洞分部物流绩效评价体系分析 20

3.2.1运用 AHP 确定指标权重 20

3.2.2运用FCE综合评价 22

3.2.3顺丰物流绩效评价体系的问题分析 24

4顺丰物流绩效对比 26

4.1国际物流企业绩效对比 26

4.2顺丰速运迎龙分部与京东的物流绩效对比 28

4.3顺丰速运迎龙分部与其他分部的物流绩效对比 30

1 绪论

1.1研究背景

1.1.1行业背景

基于当前电商的高速发展和普及，网购成为了人们日常消费的常用手段，与之密切相关的物流成为了当下快速发展的新兴产业，在我国发展十分迅速。

快递物流作为网络购物发展的强大的助推器，两个行业发展呈现相辅相成的协同效应。在巨大网购需求的促进下，快递物流业应运而生。如图1-2所示，2011-2017年我国快递业务量快速增加，2017年全年快递业务量达到401亿件，实现网上人均购物在75.66件/年。2018年仅过去两个月就已发生了59.7亿件的快递业务量，占2017年全年的15%左右。预计全年的快递业务总量有望达500亿件。

当前国内的消费结构进入了改革升级的关键阶段，从标准化、大众化进入到个性化、定制化的消费，国内部分商品的供给端无法满足居民消费升级的需求，这种国内外需求缺口会保持下去，成为推动跨境进口增长的内在动力。另外，跨境电商中出口的比例超过80%，成为拉动国内商品出口的动力之一，获得了国家政策的大力支持。70%出口业务的包裹是通过邮政系统投递，顺丰、“三通一达”等国内快递企业也开始进军国际快递市场。因此，跨境电商有望将成为快递行业增长的新动力。

快递行业“三梯队”竞争格局渐显。随着快递行业十余年的飞速发展，孕育了若干家本土领军快递企业，由于各个快递企业间发展策略和成长环境的不同，快递业初步形成“三梯队”的企业竞争格局。第一梯队的顺丰和EMS进入行业较早，采取自营模式，网点布局较为完善，主要定位中高端的商务件市场，单件收入较高，议价能力强。第二梯队“四通一达”主要得益于近十年电子商务的飞速发展，通过加盟模式快速成长扩张，主要定位中低端的电商件，单件收入相对较低，服务水平和时效性相对较差。第三梯队是其他的中小快递企业，发展规模较小，只有通过差异化的竞争取得一定的竞争优势，或布局某一特定区域，或专注某一特定领域，否则很难在大型快递公司的挤压下生存下来。

近年来快递企业备受资本青睐。在激烈竞争的背景下，一方面各大快递公司都谋求更多资本介入，希望凭借资本优势在竞争中突围；另一方面，快递业良好的发展势头和广阔的发展前景也使得快递企业在资本市场也是广受追捧。因此近年来快递行业的融资并购案层出不穷。

物流的快速发展，让人们更看重其成本的管理，诸如“第三利润源泉”、“冰山说”、“黑大陆说”等。物流作为一种具有服务功能的行业，一味的降低成本只会导致服务能力降低，无法实现多元化的服务。而快递物流企业的物流活动商业和其他活动的派生物，具有服务性，加之结构不但复杂，而且不稳定，系统很难具有固定性。通过对大量的企业发展史的研究可知，一个好的绩效评价体系，是可以有效地提升企业的效率和服务水平。因此为了使快递物流行业健康、有序地发展，针对快递型物流企业的发展情况进行正确的评价，找出发展中存在的问题是十分必要的。对现代快递型物流企业进行分析与评价，结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物流企业绩效评价指标体系，正确选择不同的绩效评价方法，对我国快递型物流企业进行科学评价已成为摆在我们面前的一项重要课题。

本文则是根据当前背景，基于一个顺丰速运的分部，针对快递企业的物流绩效体系，所进行的探讨和研究。

1.1.2企业背景

顺丰速运（集团）有限公司是一家成立于1993年3月的民营企业，初期只是进行广东与香港之间的快递业务。1996 年, 顺丰才开始涉足国内快递市场，以顺德作为起点, 顺丰将自己的网络扩展到广东省外, 先是在珠三角站稳脚步, 随后开始向长三角发展, 进一步进入华东、华中、华北。

在19年的发展历程中，一直本着“成就客户，推动经济，发展民族速递业”的经营理念，实现了从“物料运输”到“提供物流解决方案”的转变，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户提供快速、安全的产品流通渠道，同时，帮助客户缩短贸易周期，降低经营成本，提高产品竞争力等，使客户能更快、更好地对市场作出反应。顺丰速运运营的业务主要有三类，包括快件递送、仓库配送、顺丰优选、顺丰海淘等其他增值服务。为顾客提供四类服务：晨到系列、午到系列、即日达、隔日达，为广大客户提供快速、安全、优质的服务。

目前，顺丰已拥有自己的运输航道（顺丰航空），并以每年平均新增2-3架自有货机的速度逐步扩充，保证了优于其它民营快递公司的时效性和安全性。快速安全是顺丰的核心竞争能力。自己的专运货机，使配货的机动性和输送时效性上，富有相当的主动性。据统计，民营快递企业比EMS快约50%，而顺丰，则比其他民营快递快约20% 。

物流绩效考核体系，能够科学、客观地反映物流企业的运营状态。顺丰作为行业里的优秀企业，能够有序地发展壮大，正是因为对物流绩效评价体系的重视。因此我们以顺丰为背景，以运输、财务、客户服务等评价体系为切入点，对顺丰龙洞分部的物流绩效考核进行研究。

1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

通过研究现有物流企业绩效评价指标体系的现状，对比行业的物流绩效体系的完善程度，学习物流企业绩效评价指标体系。同时，通过对顺丰快递龙洞分部物流绩效评价体系的分析研究，指出其绩效评价体系中存在的问题，同时给出合理的改进建议。

1.2.2研究意义

企业绩效评价是指对企业经营效果的评判。企业绩效评价是企业管理的基本前提，企业绩效评价与激励机制相结合，才能有效地实施企业发展的战略目标。随着社会现代企业制度的建立和完善绩效评价已经成为企业、投资者、政府以及利益相关者重点关注的问题。企业绩效评价是与企业管理密切相关的一个课题，通过探索建立科学规范的现代物流企业绩效评价指标体系，并在物流行业普遍推广科学合理的绩效评价制度，可以促使企业将经营工作的出发点和立足点放在提高绩效上，可以促进中国物流企业将管理水平提高到一个新的层次上，企业才有可能在激烈的全球化竞争中立于不败之地。其次，全面、公正、客观的评价物流企业的绩效，有利于企业投资者调整投资方向和力度，提高投资决策的质量;有利于正确评估企业的经营业绩，建立有效的企业激励和约束机制;有利于企业本身发现问题，加强管理，促进企业更好地发展。再有，通过对企业绩效指标的分析，可以协调企业所有者与经营者之间的矛盾，使企业所有者、经营者与企业内部员工的目标与企业的发展战略目标一致：可以促使管理者与员工集中精力改进企业绩效，有利于吸引更多的消费者，从而促进企业整体效益的提高。总之，企业绩效评价体系起着一种导向性和保障性的作用，而这种作用必须建立在科学的评价体系和科学的评价方法基础上。另一方面，从企业客户的角度，科学合理的物流企业绩效评价体系，能够帮助客户企业降低业务外包风险，专注核心业务。对于客户企业来说，在进行业务外包时，承担着很大的风险。如果决策失误，不仅不能使自己的经营重心集中于核心业务方面，改善企业的管理，而且极有可能造成重大的经济损失。如果能有办法事先对各物流服务提供商的服务质量进行合理的分析，通过权衡、比较，降低决策风险将具有重大的意义

因此，研究物流企业绩效评价问题具有重要宏观与微观意义。由于学识尚浅及资源限制，我们还无法全面深入的建立一套科学合理的物流企业绩效评价体系，所以，我们将分析研究已有的物流绩效评价体系，通过分析对比已有的物流绩效分析方法，采用其中最合适的方法对顺丰物流龙洞分部的物流绩效评价体系进行评价分析，指出其绩效评价体系中存在的问题，同时给出合理的改进建议。在分析中巩固对物流绩效评价体系的整体了解。

1.3研究内容

企业物流绩效评价体系分析是物流研究的一个重要课题，它涉及的范围广泛，本文主要讨论以下内容：

第一章主要简述了企业物流绩效评价体系研究的背景、目的和意义，还有研究基本的思路。

第二章简单介绍了物流绩效的内容，简述了物流绩效分析的各种方法，并且通过比较选出最适合分析企业物流绩效评价体系的方法。

第三章概括分析了顺丰物流绩效评价体系的现状，对龙洞分部的物流绩效体系进行各项指标的详细分析并进行总结。

第四章分析了顺丰其他分部和同行的物流绩效评价体系，与龙洞分部进行对比分析。

第五章建立企业物流绩效评价体系，参考前文对顺丰龙洞分部分析的基础上，优化龙洞分部的物流绩效评价体系。

1.4本文研究的基本思路

本文通过理论方法研究分析位于龙洞的顺丰分部现有的物流绩效评价体系，参考并对比同行业以及顺丰公司其他分部的的物流绩效考核体系，找出目前该分部物流绩效评价体系中存在的问题，并以构建可行性、系统性、准确性、客观性、动态性的物流绩效评价体系为目标，进一步对于该分部如何建立物流绩效评价体系进行研究，最终设计出适用于该分部的物流绩效评价体系的参考方案。

2物流绩效评价概论

2.1物流绩效概论

物流绩效管理就是根据物流系统运营的客观规律，为满足物流客户的服务需求，通过制定科学、合理的基本标准，运用绩效管理的理论方法对物流系统进行科学、合理的规划、组织和协调，实现优化控制的一系列活动过程。同时对物流活动的质量和经济效益进行评估，从而确保物流活动各项目标的实现，并明确物流活动未来的改进方向与改进重点。物流绩效管理主要包括以下几方面内容。

（1）物流对象质量

在生产过程中，物流对象已具有自己的质量实体，物流过程中应保护和转移这些质量。同时，为了方便运输，或者为了弥补生产过程中的加工不足，使产需双方更好地衔接，物流对象的部分加工活动会放在物流过程中完成，即流通加工。从这个意义上说，物流也是商品质量的“形成过程”。

（2）物流服务质量

物流服务质量是物流绩效管理的一项重要内容，物流具有极强的服务性质，既要为现代企业生产经营过程服务，又要为现代企业的产品和服务的客户提供全面的物流服务。整个物流的质量目标，就是以客户满意度为衡量指标的服务质量。服务质量因不同客户的要求而异，因此，在物流过程中要了解和掌握客户在品种、批量、配送额度、交货期、运输方式、信息提供和价格等方面现实的和潜在的要。

（3）物流作业质量

物流作业质量是指物流各环节、各工种和各岗位具体工作的质量。物流作业质量和物流服务质量既有联系又有区别，物流服务质量水平取决于每一项作业质量的总和，所以，物流作业质量是物流服务质量的保证和基础。通过强化物流管理，建立科学、合理的管理制度，充分调动员工积极性，不断提高物流作业质量，物流服务质量也就有了一定程度的保证。

（4）物流工程质量

物流工程质量是指将物流绩效体系视为一个系统，用系统论的理论方法，把影响物流绩效的诸要素，如人的因素、体制因素、设备因素、工艺方法因素、计量与测试因素以及环境因素等统称为“工程”而进行分析、计划和有效控制。物流工程具体可分为总体的网络工程系统和具体的技术工程系统两大类。任何物流系统的运营，必须依靠有效的工程系统。与产品生产类似，物流绩效既取决于作业质量，也取决于工程质量。提高物流工程质量有助于做到“预防为主”的质量管理，是物流绩效管理的一项基础性工作。

随着市场竞争的加剧和全球经济一体化的发展，作为“第三利润源泉”的物流业得到了迅速的发展。而这些企业在完成了它的原创积累阶段以后，必然面临着规范内部管理的问题。作为企业管理中最为重要的一部分，绩效管理的有效性体现在其实施企业战略性激励上，如何建立有效的物流绩效管理体系引起越来越多的企业的关注。作为处于起步阶段的物流业来说，针对这方面的研究还很少，因此，如何科学、全面地对物流企业进行绩效管理，已成为迫切需要解决的问题。

2.2物流绩效管理的基本要求

（1）以关键指标为重点进行考核

在企业绩效管理中，关键绩效指标(key performance indicator，KPI)法是近年来流行的一种方法。KPI的精髓在于企业绩效管理指标的设置必须与企业的战略挂钩，围绕对企业战略的实现起关键作用的问题进行指标设置与考核。

（2）定量指标与定性指标相结合

在物流绩效管理指标的设置中，应注重定量指标与定性指标的结合。能定量的指标应尽可能定量化，但不能因为过分强调指标的定量化而放弃一些重要但却难以定量化的定性指标，或者对一些难以定量化的指标牵强地予以定量。

（3）注重对例外情况的控制

物流绩效管理应该对例外情况进行格外的关注，对本期所出现的特别坏或特别好的情况进行认真的分析，找出其真实的原因。对于重要的例外情况，企业物流部门应该及时向企业最高管理层汇报。注重对例外情况进行控制，有助于企业不断改进物流工作，防患于未然，避免突发事件的爆发可能对企业造成的危机。

2.3物流绩效分析方法

2.3.1模糊综合评价法

（1）基本思想：

模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。

（2）基本原理：

首先确定被评价对象的因素（指标）集合评价（等级）集；再分别确定各个因素的权重及它们的隶属度向量，获得模糊评判矩阵；最后把模糊评判矩阵与因素的权向量进行模糊运算并进行归一化，得到模糊综合评价结果。特点在于评判逐对象进行，对被评价对象有唯一的评价值，不受被评价对象所处对象集合的影响。综合评价的目的是要从对象集中选出优胜对象，所以还需要将所有对象的综合评价结果进行排序。

（3）模糊综合评价方法的优缺点

优点：模糊评价通过精确的数字手段处理模糊的评价对象，能对蕴藏信息呈现模糊性的资料作出比较科学、合理、贴近实际的量化评价；评价结果是一个向量，而不是一个点值，包含的信息比较丰富，既可以比较准确的刻画被评价对象，又可以进一步加工，得到参考信息。

缺点：计算复杂，对指标权重向量的确定主观性较强；当指标集U较大，即指标集个数凡较大时，在权向量和为1的条件约束下，相对隶属度权系数往往偏小，权向量与模糊矩阵R不匹配，结果会出现超模糊现象，分辨率很差，无法区分谁的隶属度更高，甚至造成评判失败，此时可用分层模糊评估法加以改进

（4）基本步骤

1、确定评价对象的因素论域

也就是说有m个评价指标，表明我们对被评价对象从哪些方面来进行评判描述。

2、确定评语等级论域

评语集是评价者对被评价对象可能做出的各种总的评价结果组成的集合，用V表示：

实际上就是对被评价对象变化区间的一个划分。其中Vi代表第i个评价结果，n为总的评价结果数。

具体等级可以依据评价内容用适当的语言进行描述，比如评价产品的竞争力可用V={强、中、弱}，评价地区的社会经济发展水平可用V={高、较高、一般、较低、低}，评价经济效益可用V={好、较好、一般、较差、差}等。

3、进行单因素评价，建立模糊关系矩阵R

单独从一个因素出发进行评价，以确定评价对象对评价集合V的隶属程度，称为单因素模糊评价。在构造了等级模糊子集后，就要逐个对被评价对象从每个因素Ui（i=1，2，^，m）上进行量化，也就是确定从单因素来看被评价对象对各等级模糊子集的隶属度，进而得到模糊关系矩阵：

其中 =（i=1,2，^，m j=1,2，^，n）表示某个被评价对象从因素来看对等级模糊子集的隶属度。一个被评价对象在某个因素方面的表现是通过模糊向量 =（，，，）来刻画的（在其他评价方法中多是由一个指标实际值来刻画，因此从这个角度讲，模糊综合评价要求更多的信息），称为单因素评价矩阵，可以看作是因素集U和评价集V之间的一种模糊关系，即影响因素与评价对象之间的“合理关系”。

在确定隶属关系时，通常是由专家或与评价问题相关的专业人员依据评判等级对评价对象进行打分，然后统计打分结果，然后可以根据绝对值减数法求得，即：

其中，c可以适当选取，使得

4、确定评价因素的模糊权向量

为了反映各因素的重要程度，对各因素U应分配给一个相应的权数（i=1,2，^,m），通常要求满足 ≥0，∑ ＝1，于是表示第i个因素的权重，再由各权重组成的一个模糊集合A就是权重集。

在进行模糊综合评价时，权重对最终的评价结果会产生很大的影响，不同的权重有时会得到完全不同的结论。

权重选择的合适与否直接关系到模型的成败。确定权重的方法有以下几种：层次分析法、Delphi法、加权平均法、专家估计法

5、多因素模糊评价

利用合适的合成算子将A与模糊关系矩阵R合成得到各被评价对象的模糊综合评价结果向量B。

R中不同的行反映了某个被评价对象从不同的单因素来看对各等级模糊子集的隶属程度。用模糊权向量A将不同的行进行综合就可以得到该被评价对象从总体上来看对各等级模糊子集的隶属程度，即模糊综合评价结果向量B。

模糊综合评价的模型为：

其中是由A与R的第j列运算得到的，表示被评级对象从整体上看对等级模糊子集的隶属程度。

6、对模糊综合评价结果进行分析

模糊综合评价的结果是被评价对象对各等级模糊子集的隶属度，它一般是一个模糊向量，而不是一个点值，因而他能提供的信息比其他方法更丰富。对多个评价对象比较并排序，就需要进一步处理，即计算每个评价对象的综合分值，按大小排序，按序择优。将综合评价结果B转换为综合分值，于是可依其大小进行排序，从而挑选出最优者。

处理模糊综合评价向量常用的两种方法：最大隶属度原则、加权平均原则

2.3.2层次分析法

（1）基本原理：

层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后得用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。这里所谓“优先权重”是一种相对的量度，它表明各备择方案在某一特点的评价准则或子目标，标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。及其所对应的特征向量W，归一化后，即为某一层次指标对于上一层次某相关指标的相对重要性权值。

（2）层次分析法的优缺点

优点：

1、系统性的分析方法。层次分析法把研究对象作为一个系统，按照分解、比较判断、综合的思维方式进行决策，成为继机理分析、统计分析之后发展起来的系统分析的重要工具。

2、简洁实用的决策方法。这种方法既不单纯追求高深数学，又不片面地注重行为、逻辑、推理，而是把定性方法与定量方法有机地结合起来，使复杂的系统分解。

3、所需定量数据信息较少。层次分析法主要是从评价者对评价问题的本质、要素的理解出发，比一般的定量方法更讲求定性的分析和判断。由于层次分析法是一种模拟人们决策过程的思维方式的一种方法，层次分析法把判断各要素的相对重要性的步骤留给了大脑，只保留人脑对要素的印象，化为简单的权重进行计算。这种思想能处理许多用传统的最优化技术无法着手的实际问题。

缺点：

1、不能为决策提供新方案。层次分析法的作用是从备选方案中选择较优者。这个作用正好说明了层次分析法只能从原有方案中进行选取，而不能为决策者提供解决问题的新方案。

2、定量数据较少，定性成分多，不易令人信服。现实世界的问题和人脑考虑问题的过程很多时候并不是能简单地用数字来说明一切的。层次分析法是一种带有模拟人脑的决策方式的方法，因此必然带有较多的定性色彩。

3、指标过多时数据统计量大，且权重难以确定。当我们希望能解决较普遍的问题时，指标的选取数量很可能也就随之增加。这就像系统结构理论里，我们要分析一般系统的结构，要搞清楚关系环，就要分析到基层次，而要分析到基层次上的相互关系时，我们要确定的关系就非常多了。指标的增加就意味着我们要构造层次更深、数量更多、规模更庞大的判断矩阵。

4、特征值和特征向量的精确求法比较复杂。在求判断矩阵的特征值和特征向量时，所用的方法和我们上学期多元统计所用的方法是一样的。在二阶、三阶的时候，我们还比较容易处理，但随着指标的增加，阶数也随之增加，在计算上也变得越来越困难。不过幸运的是这个缺点比较好解决，我们有三种比较常用的近似计算方法。第一种就是和法，第二种是幂法，还有一种常用方法是根法。

（3）基本步骤

1、建立递阶层次结构

应用AHP解决实际问题，首先明确目标；接下来分析影响目标决策的各个因素，并将它们之间的关系条理化、层次化；最后，用线将各个层次、各个因素间的关系连接起来就构成了递阶层次结构。

通常，递阶层次结构包括以下三个基本层次：

目标层：通过分析，明确目标是什么，将其作为最高层的元素，必须是唯一的，如：选择最合适的供应商

准则层：即中间层，元素包含所有可能影响目标实现的准则，且会随着问题的复杂程度增多。这时，需要详细分析各准则元素间的相互关系（是同级关系还是隶属关系）。如果是隶属关系，则需要构建子准则层甚至更下一层准则。

措施层：即方案层。分析解决问题的方案有哪些，并将其作为最底层因素。

2、构造判断矩阵并赋值

构造判断矩阵：将每一个具有向下隶属关系的元素作为判断矩阵的第一个元素（位于左上角），隶属于它的各个元素依次排列在其后的第一行和第一列。

填写判断矩阵：最常用的方法是咨询专家，将两个元素两两比较，按照重要性程度表赋值（见表2-1）。

表 2-1 重要性标度含义表

重要性标度a_ij	含义（针对i,j两个元素相比）
1	前者i和后者j具有同等重要性
3	前者i比后者j稍重要
5	前者i比后者j明显重要
7	前者i比后者j强烈重要
9	前者i比后者j极端重要
2，4，6，8	表示上述判断的中间状态对应的标度值
以上数值的倒数	若元素i与元素j的重要性之比为aij, 则元素j与元素i的重要性之比为aji=1/aij

设填写后的判断矩阵为A=(a_ij)_n×n，判断矩阵具有如下三个性质：

①a_ii=1

②a_ji=1/a_ij

③a_ij>0

3、层次单排序与检验

①层次单排序：

利用数学方法将专家填写后的判断矩阵进行层次排序。层次单排序是将每一个因素对于其准则的重要性进行排序，实际就是计算权向量。计算权向量有特征根法、和法等，以下详细介绍特征根法的计算方法。

A、计算判断矩阵每一行元素的乘积

式中：

M_i第i行各元素的乘积

a_ij第i个元素与第j个元素的关系比值

B、计算Mi的n次方根

式中：

W_i第i行各元素的乘积的n次方根

M_i第i行各元素的乘积

C、对向量正规化（归一化处理）

式中：

特征向量

W_i第i行各元素的乘积的n次方根

D、计算判断矩阵的特征根

式中：

λ_i第i个特征根

a_ij 第i个元素与第j个元素的关系比值

W_j 第j个特征向量

E、计算判断矩阵的最大特征根

式中：

λ_max最大特征根

λ_i特征根

n 判断矩阵的阶数

W 特征向量

②层次单排序一致性检验

需要特别注意：在层层排序中，要对判断矩阵进行一致性检验。判断矩阵唯有通过检验，才能说明其逻辑上是合理的，才能继续对结果进行分析，否则没有意义。

一致性检验分为下面三个步骤：

A、计算一致性指标C.I.（consistency index）

B、确定平均随机一致性指标R.I.（random index）

按照各个判断矩阵的不同阶数（即n）查下表2-2，确定相应的平均随机一致性指标R.I.。例如，当判断矩阵为3阶时，R.I.=0.58。

表2-2平均随机一致性指标R.I.表

矩阵阶数(n)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
R.I.	0	0	0.58	0.90	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45	1.49

C、计算一致性比例C.R.（consistency ratio）并进行判断

当C.R.<0.1时，判断矩阵的一致性是可以接受的，即各元素间关系是符合逻辑的；C.R.≥0.1时，判断矩阵不符合一致性要求，即各元素间关系存在某些不符合逻辑的现象，需要重新修正该判断矩阵。

4、层次总排序与检验

①层次总排序

总排序是计算最底层各因素针对目标层的相对权重，采用从上至下的方法，逐层计算得出的。

假设已算出第n-1层h个元素相对于目标层的权重W^(n-1)=( w₁^(n-1), w₂^(n-1),…, w_h^(n-1))^T，第n层k个元素对于上一层(第n-1层)第j个元素的单排序权重是p_j⁽ⁿ⁾=(p_1j⁽ⁿ⁾,p_2j⁽ⁿ⁾,…,p_kj⁽ⁿ⁾)^T，其中与j无关的元素的权重为零。令P⁽ⁿ⁾=(p₁⁽ⁿ⁾,p₂⁽ⁿ⁾,…,p_k⁽ⁿ⁾),表示第n层元素对第n-1层个元素的排序，则第n层元素对于总目标的总排序为：

W⁽ⁿ⁾= (w₁⁽ⁿ⁾,w₂⁽ⁿ⁾,…,w_k⁽ⁿ⁾)^T= P⁽ⁿ⁾ W^(n-1)

②层次总排序一致性检验

同层次单排序一样，总排序也需要进行一致性检验。步骤如下：

A、计算总一致性指标C.I.

假定已算出针对第n-1层第j个元素为准则的C.I._j^(n-1)、R.I._j^(n-1)和C.R._j^(n-1), j=1,2,…,m,则第n层的综合检验指标

C.I._j⁽ⁿ⁾=（C.I.₁^(n-1) ,C.I.₂^(n-1) ,…, C.I._m^(n-1)）W^(n-1)

B、确定平均随机一致性指标R.I.

R.I._j⁽ⁿ⁾=（R.I.₁^(n-1) ,R.I.₂^(n-1) ,…, R.I._m^(n-1)）W^(n-1)

C、计算总一致性比例

C.R.⁽ⁿ⁾= C.I.⁽ⁿ⁾/R.I.⁽ⁿ⁾

当C.R.⁽ⁿ⁾<0.1时，认为判断矩阵的整体一致性是可以接受的。

5、结果分析

分析排序结果，得出最佳的决策方案。

2.3.3功效系数法

（1）基本思想

功效系数法又叫功效函数法，它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许值，以满意值为上限，以不允许值为下限．计算各指标实现满意值的程度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被研究对象的综合状况。运用功效系数法进行业绩评价，企业中不同的业绩因素得以综合，包括财务的和非财务的、定向的和非定量的。

（2）功效系数法的优缺点

优点：

1、功效系数法建立在多目标规划原理的基础上，能够根据评价对象的复杂性.从不同侧面对评价对象进行计算评分，正好满足了企业效绩评价体系多指标综合评价企业效绩的要求。

2、功效系数法为减少单一标准评价而造成的评价结果偏差，设置了在相同条件下评价某指标所参照的评价指标值范围，并根据指标实际值在标准范围内所处位置计算评价得分，这不但与企业效绩评价多档次评价标准相适，而且能够满足在目前我国企业各项指标值相差较大情况下，减少误差，客观反映企业效绩状况，准确、公正评价企业效绩的目的。

3、用功效函数模型既可以进行手工计分，也可以利用计算机处理.有利于评价体系的推广应用。

缺点：

1、单项得分的两个评价标准----满意值和不容许值的确定难度大，不容易操作，理论上就没有明确的满意值和不容许值。

2、若取最优、最差的若干项数据的平均数来作为满意值和不容许值，最优或最差的数据项多少为宜，没有一个适当的标准。

（3）基本步骤

1、确定反映总体特征的各项评价指标：

2、确定各项评价指标的允许范围，即满意值和不允许值。满意值是指在目前条件下能够达到的最优值；不允许值是该指标不应该出现的最低值。允许变动范围的参照系就是满意值与不允许值之差。

3、计算各项评价指标的功效系数对指标进行无量纲化处理。其计算公式如下：

4、根据各项指标的重要程度，确定各项评价指标的权数。

5、最后计算评价总体的总功效系数。一般应用加权算术平均法计算。然后根据值的大小排列其顺序或优劣。公式如下：

2.3.4主成分分析法

（1）基本思想

主成分分析也称主分量分析，旨在利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标(即主成分)，其中每个主成分都能够反映原始变量的大部分信息，且所含信息互不重复。这种方法在引进多方面变量的同时将复杂因素归结为几个主成分，使问题简单化，同时得到的结果更加科学有效的数据信息。在实际问题研究中，为了全面、系统地分析问题，我们必须考虑众多影响因素。这些涉及的因素一般称为指标，在多元统计分析中也称为变量。因为每个变量都在不同程度上反映了所研究问题的某些信息，并且指标之间彼此有一定的相关性，因而所得的统计数据反映的信息在一定程度上有重叠。

（2）主成分分析法的优缺点

优点：

1、可消除评价指标之间的相关影响

2、可减少指标选择的工作量

3、这种方法的计算比较规范,便于在计算机上实现,还可以利用专门的软件

缺点：

1、主成分的解释其含义一般多少带有点模糊性,不像原始变量的含义那么清楚、确切,这是变量降维过程中不得不付出的代价

2、在主成分分析中,我们首先应保证所提取的前几个主成分的累计贡献率达到一个较高的水平(即变量降维后的信息量须保持在一个较高水平上) ,其次对这些被提取的主成分必须都能够给出符合实际背景和意义的解释(否则主成分将空有信息量而无实际含义)

（3）基本步骤

1、对原始数据进行标准化。

2、计算相关系数矩阵R。

3、计算相关矩阵R的特征值与特征向量。

4、提前取前m个主成分，并计算其累计贡献率。

5、以方差贡献率为权重系数求和计算每个被评价对象的综合评价指标值

总结

目前，我国物流公司的网点分部存在观念落后，功能单一、设施简单、管理效率低下，基本上还是经验管理和粗放管理，不能满足较好的管理能力和协调能力的要求。因此我们将采取较为成熟的评价方法——层次分析法和模糊综合评价法对顺丰公司龙洞分部进行进行绩效评价。主要原因有两点：第一，层次分析法是一种多准则的系统评价方法，由于网点分部绩效受多个因素影响，层次分析法相对比较完善、计算简单、适合于网点分部多目标、多准则的系统评价，同时又可以克服指标权重的主观性，对不确定性因素进行过滤。第二，模糊综合评价法旨在模糊环境下，考虑多种因素的影响，为了某种目的的对某一事物作出综合决策。而快递网点分部管理粗放，影响因素多样化，模糊综合评价法可以有效解决评价过程中出现的模糊性问题，将模糊问题进行科学的定量化处理，做到定性评价与定量计算有机结合，从而提高物流企业绩效评估的精确度。

3顺丰配送中心绩效评价体系研究

3.1 顺丰物流绩效评价体系现状

表3-1 顺丰龙洞分部三月数据

收派重量段（每人日均量）
平均收件票数	平均收件重量			平均派件票数			平均派件重量
89.25614754	170.5220656			60.31844262			121.6360543
最大值93 最小值13				最大值148 最小值1

各分部收派件情况（日均）
收件票数	收件计费重量			收件运费			收件增值服务费
2169．25	4976.81			51601.12			2940.12
派件票数	派件计费重量			派件运费			派件增值服务费
1343.22	3849.9			29632.2			1046
派件端预测预警报表
派件滞留率		晚点率			超时派件率
16．188%		22．444%			11.73014%
客满员工指标
平均一次性妥投率		平均订单揽收成功率				平均时效内揽收成功率
65．35%		63．68%				34．09%
操作失误率
操作失误量			寄件量			操作失误率
129			191944			0．07%

顺丰龙洞分部三月份数据如表3-1，每个快递员每天的平均收件量约为89件，每天的平均的收件重量是在170.52kg，但是每天都有很多的快递员的收件量是偏少的，而多的会有每天会有50—100件，工作量的差别过大，最少的只有13件，最多的有93件。而每个快递员的每天平均派件票数约为60件，平均的日派重量为121.64kg，同样，快递员之间的派件量的差别也很大，每个快递员一天最少的只派1件，最多的有148件，很多快递员每天的工作量连平均都达不到，大部分人工作效率低。而龙洞分部的派件滞留率，晚点率和超时派件率都大于10%，而晚点率更是高达22.44%，快递员的派件工作效率偏低，派件的速度不快，很多的件都滞留，造成了仓库的堆积量变大，快递只进不出。从客满员工指标来看，快递员的平均一次性妥投率是65.3%，平均时效揽收成功率是63.68%，平均时效内揽收成功率是34.09%，成功率并不是很高，特别是平均时效揽收成功率是偏低的，员工的工作效率不高，会导致服务水平下降。

表3-2 顺丰龙洞分部第一季度绩效表

分部名称	收入达成率
	第一季度达成率				得分	片区排名	全区排名
迎龙分部	115.34%				100	2	18
	客诉率
	第一季度客诉率				得分	片区排名	全区排名
					36.7	14	97
	标准化及素质形象
	态度行为差评率（第一季度达成）	态度行为投诉率（第一季度达成）		素质形象	总得分	片区排名	全区排名
	174.01%	87.82%		139.53%	88	10	55
	一线全员流失率
	第一季度达成（实际流失人数-目标流失人数）				得分	片区排名	全区排名
	1				40	14	83
	一线低收占比达成率
	第一季度达成率				得分	片区排名	全区排名
					100	2	20
	贷款回收率（含逾期贷款）
	贷款回收率（第一季度达成率）		逾期回收（第一季度达成率）		总得分	片区排名	全区排名
	83.55%		94.43%		40	12	81

第一季度绩效表（如表3-2）中一共有六个绩效考核标准，分别是收入达成率、客诉率、标准化及素质形象、一线全员流失率、一线低手占比达收率和贷款回收率。顺丰片区的分部一共有14个，全区的分部有97个。在第一季度里，排名较前的是收入达成率。第一季度达成率为115.34%，得分100，在片区排名第二，全区排名第十八。这个排名相对较高，在片区中更是名列前茅，从此可以看出龙洞分部的业务水平较高，比较重视业务的绩效和运营。

除了收入达成率排名较前，其他六个绩效考核标准排名都是靠后的。客诉率和标准化

及素质形象都是体现服务水平高低的绩效指标。第一季度的客诉率的得分只有36.7分，片区排名14，全区排名97。龙洞分部的客诉率不仅在片区的排名是倒数第一，在全区的排名也是倒数第一。而标准化及素质形象的总得分只有88，片区排名10，全区排名55，原因是态度行为投诉的次数已经超过了绩效考核标准，导致达成率较低，拉低了整个得分。龙洞分部客诉率和标准化素质形象的排名如此不尽人意，说明龙洞分部的服务水平相对于其他分部来说很差，管理层并不重视人员的服务水平。一线全员流失率得分40，片区排名14，全区

排名83。龙洞分部的一线人员流失率较其他分部来说较高，龙洞分部对一线人员的人员绩效管理制度不完善。贷款回收率得分40，片区排名12，全区排名81,说明龙洞分部追债能力较差，对追收债款还没有一套完善的制度。

综上所述，顺丰龙洞分部的物流能力偏低，配送效率低，客户满意水平较差，物流绩效总体水平低，没有形成一个完善的物流绩效评价体系。龙洞分部只重视主营业务的发展，并不重视其他方面绩效的发展。特别是对本部的服务水平，管理层并不重视，也没有起到严格监管的作用，没有对服务水平的提高建立一套标准的规章制度，导致客诉率和标准化及素质形象排名如此靠后。同时，龙洞分部在人员管理、贷款追债等方面缺乏管理力度，导致一线人员流失、工作效率低等问题的出现。基层的配送人员的考核体系简单，使他们缺乏积极的竞争力，不注重效率的提高。顺丰龙洞分部不注重对物流绩效管理，没有一些实际的行动，去对各部门及每位员工进行工作的评价，员工积极性不高，由内而外，导致龙洞分部的工作绩效，物流能力，客户满意度也很低。由此也可以看出，建立一个完善合适的物流绩效评价体系对于一个物流企业来说是至关重要的。

3.2顺丰龙洞分部物流绩效评价体系分析

根据该顺丰公司迎龙分部的整体发展现状和各核心部门的现状，建立企业绩效评价指标体系，主要从财务、客户、内部和学习与成长等4个层面选取指标，对顺丰公司迎龙分部绩效进行综合评价，如图3-1。

本文首先运用 AHP 确定各个评价指标的权重，然后运用 FCE 评价顺丰公司的整体绩效。

3.2.1运用 AHP 确定指标权重

（1）确定判断矩阵

由专家根据 1～ 9 标度分别对每一层次评价指标的相对重要性进行定性描述，确定两比较判断矩阵.根据专家评价获得的一级评价指标的判断矩阵为

二级指标评价的判断矩阵为

V₁=

V₂=

V₃=

V₄=

（2）确定相对权重

由判断矩阵计算被比较元素的相对权重. 一级评价指标的相对权重向量为

=(0.6425，0.225，0.085，0.0475)

二级评价指标的相对权重向量为：

W₁=（0.793，0.067，0.14）

W₂=（0.607，0.303，0.09）

W₃=（0.0625，0.3125，0.3125，0.3125）

W₄=（0.6，0.4）

确定组合权重，计算各层所有元素的组合权重，见表3-1

表3-1绩效评价体系权重

目标层	准则层	一级评价指标权重/%	指标层	二级评价指标权重/%
顺丰公司物流绩效总评价目标	V₁	64.25	V₁₁	50.97
			V₁₂	4.28
			V₁₃	9
	V₂	22.5	V₂₁	13.66
			V₂₂	6.83
			V₂₃	2.01
	V₃	8.5	V₃₁	0.53
			V₃₂	2.655
			V₃₃	2.655
			V₃₄	2.66
	V₄	4.75	V₄₁	2.85
	V₄	4.75	V₄₂	1.9

由表3-1可以看出:财务指标中的赢利能力和发展能力、客户指标中的企业成本评价占的权重较大，这说明企业在发展阶段依然看重企业的成本收力，不够重视各大核心业务所提供的服务质量.

评价指标很多都比较定性( 如安全可靠性、物流运行质量等)，根本无法做到量化. 此外，在通过两两比较确定各大指标间的相对重要性时企业顾问和专家也不可避免地作出一些主观性判断，得到的评价结果必然缺乏客观性，并带有一定的模糊性，因而没有说服力.由于此类指标的评价标准和评价过程都带有模糊性只有对此类指标采用模糊综合处理的方法，才能有效降低人为因素的影响，以尽可能得到精确的量化结果。

（3）一致性检验

一级指标的判断矩阵最大特征值为：

=4.288

且n=4

CI= = = =0.096，RI=0.9

CR= = = 0.1067＞0.1

说明判断矩阵具有不一致性

同理，二级指标矩阵最大特征值、CI、RI、CR如下图所示：

	λmax	n	CI	RI	CR
V1	3.1356	3	0.0678	0.58	0.1169
V2	3.1356	3	0.0678	0.58	0.1169
V3	4.0000	4	0.0000	0.90	0
V4	2.0000	2	0.0000	0.00	0

V1和V2的CR＞0.1，说明存在不合理的地方。

3.2.2运用FCE综合评价

（1）建立评判集

建立评判集 U= {u₁，u₂，…，u_n}.针对顺丰公司的评价指标确定评判集 U= {优秀，良好，及格，不及格}

（2）确定评价因素的权重集合

各评价指标的权重仍由 AHP 得出，见表3-1

（3）进行单因素模糊评价

通过对顺丰公司迎龙分部的经理和主管进行咨询，得到顺丰公司的评价结果，见表3-2。

表3-2顺丰公司的评价结果

评价指标	评价集
评价指标	优秀	良好	及格	不及格
V₁₁	6	4	0	0
V₁₂	3	5	2	0
V₁₃	1	5	4	0
V₂₁	2	3	5	0
V₂₂	5	5	0	0
V₂₃	7	3	0	0
V₃₁	1	5	3	1
V₃₂	4	5	1	0
V₃₃	3	6	1	0
V₃₄	7	3	0	0
V₄₁	3	5	2	0
V₄₂	3	5	2	0

首先求出财务、客户、内部、学习和成长等 4 个单因素的评判模糊矩阵，分别为

财务S₁=

客户S₂=

内部S₃=

学习与成长S₄=

然后，根据R_i=W_i^T*S₁计算单因素评价矩阵

R₁=W₁^T*S₁=（0.793，0.067，0.14）* =（0.5099,0.4907，0.0694,0）

R₂=W₂^T*S₂=（0.607，0.303，0.09）* =（0.3359,0.3606,0.3035,0）

R₃=W₃^T*S₃=（0.0625，0.3125，0.3125，0.3125）* =

（0.44375，0.46875,0.08125,0.00625）

R₄=W₄^T*S₄=（0.6，0.4）* =（0.3,0.5,0.2，0）

由此，得到模糊关系矩阵

R=(R₁^T，R₂^T ，R₃^T ，R₄^T )^T=

（4）进行多因素综合评价

利用模糊合成算子 M= (·，⊕)对数据进行处理，生成模糊评价向量

E=W^T*R=（0.6425,0.225,0.085,0.0475）*

（0.455157,0.4600035,0.1292832,0.0005312）

根据最大隶属度原则，确定被评价对象所属评判等级

e_k= max(e₁，e₂，…，e_k，…，e_n) = e₂= 0.4600035 可知，顺丰公司迎龙分部的总体绩效接近中等，中等偏下。

3.2.3顺丰物流绩效评价体系的问题分析

通过观察运用层次分析法计算出的各个指标的权重，我们发现财务这项一级指标的权重为64.25%，接近2/3，其中主营业务收入占比50.97%，而其他3项一级指标权重之和才35.75%，这是严重不合理的。而且我们在进行层次分析法的一致性检验过程当中发现计算出的结果为不一致，这更加说明了迎龙分部各项核心指标的权重分配是不合理的。对此我们小组研究分析了迎龙分部存在的问题。

（1）主营业务收入所占权重过大

迎龙分部是顺丰用于连接客户的基础部门，具有收件和派送两大功能。但是我们在绩效评价的过程当中发现收件业务的收入权重超过50%，说明了迎龙分部的重心大部分都放在收件业务上，从而忽视了派件服务。

对此我们小组的建议是管理层不要一味的追求业务量的增长，也要把注意力稍微往内部管理和客户服务体验上倾斜，以达到各项核心指标之间的相对平衡。对于地处于居民地集中的迎龙分部来说，拥有庞大的客户资源，在不缺乏业务的前提下应该争取提高服务的附加价值以达到维持现有客户和吸引新客户，而根据目前数据分析，迎龙分部的几项核心考核指标都排在全区的中后段，只有主营业务收入这项指标排名比较靠前，尤其在客户满意率指标方面表现得极为不好，为全区倒数第一。在内部管理方面，迎龙分部一味追求业务量从而缺乏对物品和人员有效的管理制度，在设备上存在闲置和非标准化的问题，大大降低了工作效率。在人员管理上缺乏系统化的考核管理制度，大大降低了员工的积极性。

（2）顺丰公司迎龙分部的基础能力依然有待提高。

顺丰公司迎龙分部位于广东省广州市天河区龙洞街道六巷1号，服务范围广泛，每天需要处理的业务多，但是顺丰公司迎龙分部的大多数快递员的工作用车为三轮小车，对于周边工业区运量比较大的时候应对压力比较大、仓库管理员依然用人工分拣的方式进行快递件的分拣，尽管仓库内有一条巨大的平皮带输送带机，但是由于员工培训不到位，这条皮带输送机并没有全部发挥出作用，很多时候仅仅是作为一个工作台来使用，反而皮带输送机巨大的占地面积使得空间划分不合理。从这几个方面来看，顺丰公司迎龙分部的基础能力依然有很大的提升的空间：第一，顺丰公司迎龙分部的车辆配置应合理化，即减少三轮车的的比重，加大中型小货车等大容量车载的比重，以应对附近工业区的需求；第二加大员工素质，掌握仓库里皮带输送机的使用方法，提升皮带输送机的使用率与工作效率，减少手动分拣的比重。

（3）综合业务能力低下

在我们使用层次分析法和模糊评价法对顺丰公司迎龙分部进行绩效评价中，发现该分部的综合业务能力占比还需提高，综合业务能力判定的重要依据是几项主营业务的收入与客户的数量，目前显示主营业务的收入和客户数量没有达到事先计划的标准，原因较为复杂，一方面认为迎龙分部的业务潜力还没有被全部发掘，另一方面认为经理存在业务水平不足的问题，恰好而在我们写此章节的时候，我们组在迎龙分部实习的组员告知迎龙分部的经理刚因分部网点运营不佳被替换，所以顺丰公司迎龙分部的综合业务能力问题之根本可以追溯到旧经理不重视不投入，新的经理接受后应该重视此方面的投入，尽快提高顺丰公司迎龙分部的综合业务能力，提高该分部的排名。

（4）服务差错率过大

服务差错率指的就是操作失误占比，迎龙分部必须重视此问题，迎龙分部的排名倒数的一方面原因是因其服务差错率太高，迎龙分部除了基础能力太低，人工分拣的比重过大的原因之外，还有着仓库管理员的工作方式的问题，据调查，迎龙分部每日的工作量巨大，经理为了顾及人力成本，雇了较多临时兼职人员，仓库管理员在工作时经常发生把活都推给临时兼职人员的情况，服务差错率较高比较大原因来自这方面；另一方面，迎龙分部的管理层对于仓库管理人员的训练培养不到位，而且薪资与操作失误不挂钩，使得员工的失误成本低，所以不加之注意，久而久之成了习惯，这风气也感染了临时兼职人员，这几个方面共同造就了顺丰公司迎龙分部的服务差错率极高，必须加以整顿，可以通过加大员工培训的力度和频次，灌输认真工作降低失误的思想，另外调整仓库管理员的薪资与服务差错率挂钩，对表现优秀者进行激励，调整仓库内人员的结构，降低临时兼职人员的比重。

（5）缺乏员工培训机制

顺丰龙洞分部的正式员工很少，多聘用工作时间不长久的大学生作为一线分拣人员，入职前的考核只是简单的工作试用两天，之后就是正式工作了，并没有提供任何入职培训或者提供员工继续学习成长的体制系统。当今企业普遍高度重视内部培训工作，将努力开发企业内部人力资源、提升员工队伍整体素质视为提高企业软实力、增强核心竞争力的重要手段，已经成为企业人力资源管理的重要内容之一。企业快速发展离不开员工努力，员工业绩增长也离不开学习开发。员工开发有利于企业的发展，提高企业的人才实力;有利于促进企业员工交流沟通，形成团队合作意识;有利于充分发挥员工的潜力，培养员工自我学习力;有利于企业对员工的人性化管理，提高企业竞争力。在学习型组织视域下，应该充分发挥学习型组织的作用，秉承合作共赢的思想，加强员工之间的沟通与交流，注重培训后的评价与反馈，达到人才开发的效果。

（6）人员流动率过高

顺丰龙洞分部的非规范性用人制度。顺丰龙洞分部用人大多采用聘用制，不与员工建立劳动合同，不给员工办理社会保险。即使与员工签订了劳动合同，可是聘用关系过于简单和不规范。甚至允许同个工号多个人使用的情况。顺丰龙洞分部的薪酬计算，包括按时长算加上几件提成，通常的工作状态是员工自愿加工来增加提成。但是像双十一等活动日，快递量大，据了解，慰问却只有糖水，这体现了对员工的人员关怀不够。

员工职业生涯计划难以实现。人们（附近大学生）应聘到顺丰龙洞分部工作，每个人都自觉或不自觉有自己的职业发展计划，来这里只是为了兼职或者实习，并没有打算长久留下并晋升的计划。过高的员工流动影响了企业正常生产秩序和员工结构优化。关键人才的流失，不仅是人力成本的损失，而且会直接影响企业的发展战略，同时还会使企业声誉遭受损失风险。

造成企业内人气损伤。员工流出企业会对身边的人员造成刺激，导致人心思动、工作效率下降，间接给企业造成损失尤其是持有专长的中基层管理人员和技术人员不仅带走企业商业技术秘密，也带走客户，将使企业蒙受直接经济损失。

人力成本损失。员工高流动率增加企业人力重置成本(离职成本、替换成本、培训成本等)，影响工作的连续性和工作质量，给在岗员工造成较大的心理压力，使他们对企业的前途失去信心。

4顺丰物流绩效对比

4.1国际物流企业绩效对比

虽然随着物流行业升级、电商迅速成长，近年来我国物流质量和效率逐步提升，但总的看，中国物流大而不强、成本高、质量效益不佳的粗放特征明显，物流绩效尚待提升。未来，如何找准问题的关键，改善中国物流绩效，仍然是当务之急。

中国物流业正处在深刻变革的进程中。30多年的发展，中国已成为有全球影响力的物流大国，国内物流市场规模、铁路、公路货运量与货物周转量、港口吞吐量、集装箱吞吐量、快递量均居世界第一。中国物流规模虽大，但绩效并不理想。大而不强、成本高、质量效益不佳的粗放特征明显，中高端、体系化、集约式、供应链服务等严重不足，传统运作模式难以为继，物流业需要提升的空间较大。要着力于全面改善物流绩效，推动物流业朝着安全、高效、便利、自动化、信息化、数字化、网络化、智能化、精细化、绿色化、全球化等方向发展。下面，给出根据世行最新发布的2016年世界物流绩效排名数据。（世界银行物流绩效指数报告为两年一期，2018年报告暂未出。）

图4-1

中国在世界物流绩效排名是第27，物流绩效指数距离世界第一的德国差距有17.5之多，距离位于26位的捷克也差了0.4。该报告指出，各国在贸易方面的物流绩效仍有较大差距。下面再给出2017年中国物流企业绩效排名。

图4-2

该排行榜针对物流业所有细分领域，包括快递、零担、冷链、较运、大件等，可以综合来看出一个物流企业的物流绩效。顺丰虽然在排名中进入前三甲，但是离位于榜首的中外运股份有限公司还是有差距的。

顺丰公司的物流绩效排名虽然在国内靠前，但是就国际的物流企业的物流绩效的总体来看，顺丰跟国际上的物流绩效高的企业来看，还是相差甚远的，顺丰必须从基础设施、服务质量、运输可靠性、边境清关效率等各方面，全面地提高总体的物流绩效水平，构建完善的物流系统，推动顺丰物流向现代化、智能化、智慧化、绿色化方向发展。

由论文前面的数据排名可以看出，顺丰龙洞分部的物流绩效排名在顺丰的各分部当中是比较滞后的，从而在国内的物流绩效也不会太高。离国际上物流绩效排名较高的物流企业的分部的差距只会更大了，龙洞分布的物流绩效亟需改革与提高。

4.2顺丰速运迎龙分部与京东的物流绩效对比

随着速运业务在人们生活中日益普遍化，我国速运企业的发展规模也不断扩大，形成以顺丰、“四通一达”为首第三方物流和以京东、菜鸟为主的自营物流两大阵营。在这两大阵营中，顺丰物流和京东自建网络的极速配送和安全到货服务，在同行物流企业中具有突出性和代表性的竞争优势。在研究顺丰物流绩效评价体系的同时，本次论文对于同样作为物流行业的领先者的京东物流，进行物流绩效评价体系的维度、指标的进行对比，以帮助研究物流行业内的企业绩效评价体系构建现状。以下是京东物流绩效评价体系指标的选取。

一级指标的维度是在充分考虑京东物流的基本运作流程情况下，从物流成本、响应性、内部业务流程和顾客感知性四个角度选取的，能够反映物流综合能力; 二级指标是在参考文献、京东实际考察以及拜访专家的基础上，按照以上4 个一级绩效指标筛选了 16 项原始指标，如表4-1所示。

图4-1京东物流绩效评价体系
维度	指标	维度	指标
物流成本	采购成本	响应性	顾客需求响应时间
	运输成本		订单准时到达时间
	退换货成本		退换货处理时间
	流通加工成本		特殊情况处理时间
内部业务	运输费用效益	顾客感知	客户满意度
	信息化程度		市场占有率
	库存周转率		客户等待时间
	物流活动集成度		客户利润率
表4-2 顺丰分部物流绩效评价体系
维度	指标	维度	指标
财务层	主营业务收入	客户层	投诉率
	票均成本		满意率
	业务增长量		快递时效

内部层	综合业务能力	学习与成长层	人员流动率
	收派率		人均效能
	服务差错率
	基础设施

对比表4-1和表4-2，两者的物流绩效评价指标，本文顺丰分部和京东物流对于顾客感知维度都有关注，而在另外三种维度上的侧重则各有差异。

对于顾客感知维度的有效把控，能够精准把握企业满足客户需求的服务能力水平，及时发现企业在服务运营方面实际存在的问题，从而带动企业以客户需求为导向，完善企业的经营管理能力，提高为客户提供的服务水平，留住原有用户甚至提高市场占有份额。

在内部业务和响应性维度上，京东自建物流是支撑起京东商城这一大型电商平台下产生的日以数百万计的快递业务量的强有力基础。庞大的业务处理量要求京东对于响应是否时效性的评价指标更为细致化。京东按照订单处理流程和特殊情况下，考核响应和处理时间，这要求京东需要较强的信息的快速接收、处理、回馈能力。庞大的业务处理量同时也带来了一定的规模经济效益，京东对于运输费用效益和物流活动集成度的绩效评价，能够更加体现出集成规模的经济性和效益性，减少物流成本；顺丰分部则侧重于服务差错率和综合业务能力，对于货物速运的准确性更加注重。

在财务与成本维度上，基于两者经营的不同物流模式，这一层面的维度存在着不同的侧重，相对应的，指标也随之存在着一些差异。与仅为供给方和需求方提供第三方物流而不经营商场的顺丰物流不同的是，京东处理的货物来自于自家的商场，需要考虑这些货物的来源、流通过程以及退回、更换等，因此在成本维度侧重于采购、流通加工、退换货的成本；在财务层面，除了对成本进行绩效管理，顺丰分部同时对于主营业务收入和业务增长量也有一定的侧重。这体现了作为第三方物流企业的顺丰更加注重业务量的增长带来的主要收入的提高，这对于顺丰物流关于客户关系的维护提出了更高的要求。

作为服务网络的一个基层网点，基于基层网点操作业务对于操作人员有一定要求，与京东物流相比，顺丰分部对于一线工作人员的工作绩效也更为看重，从在学习与成长层这一层面，人员流动率、人均效能这些指标的收入可以体现。

总而言之，自营物流和第三方物流这两种经营模式，很大程度上影响了京东物流和顺丰分部的物流绩效评价体系的构建，一方面，两者都有以客户满意度为主的顾客感知维度，另一方面，又在内部业务和响应性维度、财务和成本维度上存在较大差异，并且，作为基层网点的顺丰分部更加注重一线工作人员的工作绩效。

4.3顺丰速运迎龙分部与其他分部的物流绩效对比

顺丰速运迎龙分部是地处龙洞北路的广州区103个分部之一，其所覆盖区域有如下特点，高校多，涵盖了广东工业大学，广东司法警官学院，广东金融学院，中山大学华立学院，广东工程职业技术学院等，其中附属地区渔沙坦为大型住宅与淘宝商驻扎区，在高塘石周边地区涵盖较多工业区，商业园。因此迎龙分部是一个覆盖较为负责的网点，具有件量高，大客户多，难于集中管理，收派件难度层次不齐的特点。在下文，将从业务，人力，营运三大方面与广州区其他分部进行比对，通过比对更清楚的了解迎龙分部情况。

（1）业务模块

下表为迎龙分部在业务模块与最优与最差分部的比对情况

分部	收入达成率	排名
迎龙分部	115.34%	18
增成分部	163.90%	1
沙太路速运集配站	63.14%	103

在收入达成率这一指标上，迎龙分部排名能较为靠前，主要是因为所覆盖区域广，且大客户多。但是与第一名仍有较大差距，经了解，收入达成指标的制定是以上季度收入达成为指标，由于上季度由于11.11的高峰期影响导致指标较高，因此导致指标基数较大，所以实际与第一名差距并未有特别大，可认为收入达成为迎龙分部优势点。

分部	散单收入达成	排名
迎龙分部	107.58%	10
长隆分部	128.77%	1
沙太路速运集配站	69.93%	103

顺丰的收入可分为两个模块，一个为月结客户收入，一个为散单客户收入。由表可见迎龙分部散单收入排名也较为可观，比较靠前。且与前茅分部差距不大，可与上表得出同一结论，收入达成为迎龙分部优势点。

分部	货款回收率	排名
迎龙分部	83.55%	81
新滘速运集配站	100.00%	1
黄石速运集配站	55.18%	102

货款回收率主要是为月结客户月结款的回收。其中主要操作难度为同客户账单的比对，客户拖欠等问题。在上文提到，迎龙分部收入达成较高，因此待回收月结款较多，基数大决定了回收难度也增大。由于数款较大，与客户沟通也需要更多时间，因此迎龙分部货款回收率较差。

业务板块小结：迎龙分部由于覆盖区域人口较多，组织结构复杂，客户较多，因此收入水平较高，收入达成成为迎龙分部的优势，但是这也造成了货款回收能力较差。所以迎龙分部应该提早进行每个月的货款回收工作，用时间化解基数。

（2）人力模块

分部	一线人员流失情况	排名
迎龙分部	1	83
狮岭分部	-9	1
三元里分部	8	103

一线人员流失情况的计算方法为：实际流失人数-目标流失人数

由于快递行业的特殊情况，一线人员流失是比较严重的情况，因为每个区域的熟悉，各种收派件的操作均需要较长时间的适应（大约需要1-3个月）。公司需要进行培养和规划，需耗费较大人力物力。从表可以看出迎龙分部流失率较高，这也将加大管理的难度，和流失情况好的分部差距很大，需加强监控

分部	一线低收达成分数	排名
迎龙分部	100	20
乐昌分部	100	1
新市分部	20	103

一线低收指的是一线收派员的工资水平，在迎龙分部大约为5000元/月以下界定为低收，收入是每个人关注的重点，因此解决员工的收入问题是留住员工最好的方法。在表看来，迎龙分部在这一方面做的比较好。（注释：由于各个收派员区域不同，收入也会不同，解决低收的方法最有效就是进行合理的区域规划。）

人力模块小结：迎龙分部在人力模块表现平平，主要为流失率较高。经实习的组员了解，主要原因是迎龙分部内部并未十分团结。各自独占，管理阶层与一线员工缺少必要的沟通，在此需要进行改善。

（3）营运模块

营运模块最主要的体现就为客诉率，下面我们从客诉率进行分析

分部	客诉率得分	排名
迎龙分部	36.7	97
开发区分部	100	1
兴隆围速运集配站	0	103

客诉率指的就是客户投诉率，在顺丰，最注重的就是时效与服务。顺丰规定一收二派，即收到订单一个小时内需上门收件或与客户预约其他时间收件。二派即为收派员拿到件二个小时内需上门派送或与客户预约其他时间派件。如果收派员为正确如上操作，就会导致客户催收，催派，成为客诉事件。另外客诉事件的成立也可为收派员的服务态度差导致客户投诉。最后就是收派员未正常操作导致快件异常引起客户投诉。

营运板块小结：客诉率的好坏最能反馈一个分部的营运水平，不仅仅是对一线员工综合素质提高的培训工作，更包含区域规划，事件处理等复杂操作。从表格可以看出迎龙分部营运能力较差，虽有件量多难以管理的客观问题，但是也可以直接反映出营运水平处于低下水平。

5 顺丰物流绩管理体系的构建

5.1 构建评价体系应遵循的原则

建立一套企业物流评价指标体系对企业物流的绩效进行判断、评价，从而为企业改善现行物流体系提供参考依据具有重要意义。为保证评价体系的有效性、科学性，在建立该体系时应遵循以下原则：

（1）评价指标体系的客观性。首先，设立的指标体系应最大程度地减少在运用中人为主观因素对评价过程及结果可能造成的影响；其次，指标体系在设立过程中要求有全局观念、不偏不倚，这就要求指标体系设立各参与方应具有代表性和公正的品质。

（2）评价指标体系的可比性。评价指标体系的建立不但考虑到数据在时间上纵向的可比性还要考虑到其他企业甚至是国外企业的物流绩效评价体系的兼容和横向的可比性，所以在建立体系时要参照国际与国内同行业的物流管理标准。

（3）评价指标体系的可操作性。整个物流绩效评价体系是一项复杂的系统工程，各指标的设立必须考虑评价所需的各种资料，数据的可获得性与收集的难度。

（4）评价指标体系的经济性。评价指标体系应考虑到操作时的成本收益，因此建立指标体系时体系大小必须适宜，指标体系过小评价结果不全面，过大则企业所需要收集的数据过多导致成本上升和操作过程的复杂性。因此应结合我国企业的实际在国内现有的评价体系和国外先进体系之间找到一个平衡点。

5.2构建顺丰龙洞绩效评价新体系

本文在分析顺丰龙洞分部的时候，所用的分析方法分别是层次分析法和模糊分析法，为了有对比性，我们选用了层次分析法进行物流绩效评价体系的构建。我们重新构建的评价指标体系与顺丰龙洞分部的指标体系不同，如图5-1可见，我们增添了客户投诉及解决系统和员工培训两个指标，删除了基础设施指标。这样调整是因为龙洞分部的客户服务水平较低，一线人员流动大。

（1）确定判断矩阵

我们根据 1～ 9 标度分别对每一层次评价指标的相对重要性进行定性描述，确定两两比较判断矩阵。我们通过对龙洞分部的问题分析可以得到，龙洞分部绩效评价体系最大的问题就是对主营业务太过于重视，导致其他绩效低下。因此我们通过提高对客户服务水平、学习成长方面的权重，来构建一个相较于平衡的物流绩效体系。根据我们的评价获得的一级评价指标的判断矩阵为

二级指标评价的判断矩阵为

V₁=

V₂=

V₃=

V₄=

（2）确定相对权重

由判断矩阵计算被比较元素的相对权重. 一级评价指标的相对权重向量为

=(0.519，0.201，0.201，0.079)

二级评价指标的相对权重向量为：

W₁=（0.714，0.143，0.143）

W₂=（0.243，0.105，0.05，0.602）

W₃=（0.063，0.313，0.313，0.313）

W₄=（0.143，0.429,0.429）

确定组合权重，计算各层所有元素的组合权重，见表3-1

表5-1绩效评价体系权重

目标层	准则层	一级评价指标权重/%	指标层	二级评价指标权重/%
顺丰公司物流绩效总评价目标	V₁	51.9	V₁₁	71.4
			V₁₂	14.3
			V₁₃	14.3
	V₂	20.1	V₂₁	24.3
			V₂₂	10.5
			V₂₃	5
			V₂₄	60.2
	V₃	20.1	V₃₁	6.3
			V₃₂	31.3
			V₃₃	31.3
			V₃₄	31.3
	V₄	7.9	V₄₁	14.3
			V₄₂	42.9
			V₄₃	42.9

由表5-1可以看出:重新构建的绩效评价体系权重里面，主营业务的权重降低了一点，客户和内部方面持平，学习与成长权重增加，整个体系中的权重相对平衡，比较健康。

（3）一致性检验

在采用两两比较的相对评价方法确定判断矩阵时，主观性的对比和判断往往会有认识与计算方面的误差，这将使得出的判断矩阵 A 不具有完全一致性。虽然我们并不严格要求构造出的判断矩阵具备一致性、传递性，但是如果判断矩阵与一致性相差较大时，若还采用这样的判断矩阵去评价，那么评价的客观性就很差了。所以，对构造出的判断矩阵进行一致性检验是非常必要的。一致性检验的步骤包括：

① CI 的计算。CI 是一致性指标，其计算公式为

其中，n 为矩阵的阶数，λMAX为判断矩阵的最大特征根。

② 确定 RI。RI是平均一致性指标，可以查表获得。如表 5-2所示：

n	3	4	5	6	7	8	9
RI	0.58	0.9	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45

表5-2 RI的取值

③确定 CR。CR 是一致性比例，其计算公式为 CR=CI/RI。若 CR＞0.1，则表示该判断矩阵一致性较差，需要进行适当修正；若 CR＜0.1，说明判断矩阵的一致性较好，可以接受。当判断矩阵为一阶、二阶时，CR=0，它们总是一致的。

一级评价指标判断矩阵的最大特征值为

CR<0.10说明由一级评价指标的判断矩阵求得的权重因数可以接受．

同理，二级评价指标的判断矩阵的一致性检验

见表5-3

	λmax	n	CI	RI	CR
V1	3.0000	3	0.0000	0.58	0.0000
V2	4.0876	4	0.0292	0.9	0.0324
V3	4.0000	4	0.0000	0.9	0.0000
V4	3.0000	3	0.0000	0.58	0.0000

表5-3二级评价指标的一致性检验

所有RI<0.10，说明由二级评价指标的判断矩阵求得的权重因数可以接受。

总结：

通过一致性的检验，我们构建的权重矩阵通过了一致性，也就是说我们构建的评价体系权重具有逻辑合理性。经过我们重新构建的绩效评价体系权重，我们可以看到财务方面的权重已经从百分之七十多降到五十多，权重已大大降低，我们认为虽然在财务方面的权重不太能太大，但是财务绩效还是一个公司最重要的部分，其他方面都是为提高业务水平服务，因此权重会稍微高一点。另外，我们增加了投诉率、客户投诉及解决系统和员工培训的权重，是为了让公司增加对客户满意度的重视，从一线工作人员的工作态度抓起，提高服务水平。同时加强与员工的沟通交流，关注一线员工的感受和情绪变化等，减少一线员工的流失率，加强企业的凝聚力。

组内分工

1 绪论

1.1研究背景韩梓灏

1.2研究目的和意义郭江林

1.3研究内容白婷婷

1.4本文研究的基本思路郭佳燕

2物流绩效评价概论庄嘉林、吴家海

3顺丰配送中心绩效评价体系研究崔腾达、郭江林、黄杰峰、吴家海、韩梓灏、成兴贤

4顺丰物流绩效对比庄嘉林、黄海茵、郭佳燕

5 顺丰物流绩管理体系的构建韩梓灏、成兴贤、白婷婷、崔腾达

PPT制作白婷婷郭佳燕黄海茵

会议记录

时间	2018年3月9日	地点	教学楼408
		成员	白婷婷，黄海茵，郭佳燕，崔腾达，郭江林，韩梓灏，成兴贤，吴家海，黄杰峰，庄嘉林
		记录员	庄嘉林
讨论大纲	1．确定后续沟通方式 2．选定项目所研究公司 3．选定项目3个初定方向与outline 4．为后续工作进行初步分工
会议结果及分析	1. 沟通方式基于方便且有效的原则，决定为线上微信沟通加线下会议讨论的方式。 1）微信沟通由组长组织进行，每周需要有一次沟通，组长提前通知组员，并由组员根据项目进度搜寻资料以方便在会上总结发表意见，进行有效沟通 2）线下会议的启动前提为遇重大转折点，如第一次会议沟通，中期汇报，项目中重大议程决定（进行分工，决定大纲，决定项目方向）等，由组长组织且全员需到齐。 2. 项目选定公司的原则为能准确具体的获取到所选定公司的第一手数据，才能进行有效分析和论证。基于该原则，从各组员所实习公司下手，最终觉得以顺丰速运有限公司迎龙分部，因为有组员在此实习可获取数据 3. 初定方向第一志愿为绩效，第二位库存，第三为运输。 Outline为1).绪论概述 2).理论分析 3).基本思路 4).基本方法 5).建议对策 6).小组分工 7).会议记录 8).附录选定方向全由数据直接体现，根据能搜集到的数据，进行选择，一切原则均为具体，真实反馈情况。由于收集数据偏业务模块偏多，有部分营运数据，如收派件，失误率等，较适合做绩效模块分析。
会议照片

时间	2018年3月13日	地点	教学楼408
		成员	白婷婷，黄海茵，郭佳燕，崔腾达，郭江林，韩梓灏，成兴贤，吴家海，黄杰峰，庄嘉林
		记录员	庄嘉林
讨论大纲	1. 决定项目最终题目并列出大纲目录 2. 论文中所遇问题讨论与解决措施
会议结果及分析	1. 由上一次开会讨论，总结得出绩效研究最适合顺丰迎龙分部的数据源。因此决定项目题目为“企业物流绩效评价体系研究—以顺丰龙洞分部为例”，大纲目录为 1）研究背景 2）物流绩效评价概论 3）基于顺丰数据使用两种研究方法的分析（模糊综合评价法，层次分析法）4）基于顺丰迎龙分部的绩效情况与其他同行进行对比 5）顺丰物流绩效管理体系的构建 2. 问题（1）：在层次分析法中，出现一次性结果不一致。经讨论有两种方案解决，方案一为重新赋值，二位保持结果，分析不一致原因。解决措施为咨询老师选择何种方案。问题（2）：由于数据并不是非常全面，因此方法选择方面无法全面俱到。解决措施：根据现有数据，选定可分析模型，选定分析方法为层次分析法和模糊综合评价法。因为只有根据最真实数据得出来的才是有用的结论，如选定其他方法，但因数据不足导致结果偏差，会直接影响最终分析，不是我小组想要的真实反映。
会议照片

时间	2018年3月22日	地点	教室506
		成员	白婷婷，黄海茵，郭佳燕，崔腾达，郭江林，韩梓灏，成兴贤，吴家海，黄杰峰，庄嘉林
		记录员	庄嘉林
讨论大纲	1. 决定数据搜集范围，探讨搜集其他数据的可行性 2. 明确项目研究方向是为分析还是为优化和建议 3. 确定物流绩效研究内容
会议结果及分析	1. 由于肯定能搜集到顺丰速运迎龙分部的数据，组员提出是否能搜集其他分部或者其他公司数据进行比对，以做更鲜明的展示。讨论结果表示搜集其他渠道数据较难，无直接数据源。但是对比仍为较好方法，因此决定通过网上搜集数据，只要是范围内的数据均可搜集，作为一个参考系，从而更直接了当的看清顺丰迎龙分部绩效问题。 2. 经组员讨论与结和老师给出的要求，方向应为对顺丰迎龙分部的数据进行体系构建，进行分析，分析顺丰迎龙分部的绩效情况，更为符合老师与该课程要求，优化与建议只是作为最后的补充。 3. 通过对物流绩效概念的理解和所能获取的数据，得出小组的物流绩效研究可分为人力绩效，仓储绩效，业务绩效，营运绩效四大模块。通过对四大模块的整合最终得出物流绩效体系，然后进行比对，得出结果。
会议照片

时间	2018年4月3日	地点	内饭一楼
		成员	白婷婷，黄海茵，郭佳燕，崔腾达，郭江林，韩梓灏，成兴贤，吴家海，黄杰峰，庄嘉林
		记录员	庄嘉林
讨论大纲	1. 根据所搜集到数据进行分类和分析 2. 确定最终分工及期终综合汇报时间
会议结果及分析	1. 收集到数据可以分为营运与业务两大模块其中营运模块包含收派件量，派件滞留率，晚点率，错误操作率，客满指标等业务模块包含收入达成，业务排名，货款回收率，一线低收占比等 2. 由于前期已将第一二章完成，本次会议对后续章节进行分工。 Ø 研究方法分析工作由家海，杰峰，江林负责 Ø 对比类由海茵，佳燕，嘉林负责 Ø 体系构建由婷婷，腾达，梓灏，兴贤负责决定期终汇报时间为其中时间段为各组员自行沟通完成负责区域，通过一至两次线上会议查询各组进度及问题总结分析
会议照片